事業の棚卸しから、経営会議で決める判断基準へProject Brief ／ 案件概要
IT・SaaS領域の大企業・事業開発部門を約2ヶ月支援。Compass（Premium）と事業データをもとに継続・撤退基準を設計し、経営会議の資料・想定質問の準備まで伴走しました。
PROJECT BRIEF
- 企業・業界
- 大企業／IT・SaaS
- 対象部門
- 事業開発部門
- 支援期間
- 約2ヶ月
- 活用サービス
- Compass（Premium）
- 支援範囲
- 事業診断、判断基準設計、経営会議の準備
- 到達した成果
- KPIと期限を定義し、条件付き継続を決議
撤退条件がないまま、判断の先送りが続いていたChallenge ／ 課題
黒字化が見通せない一方、継続への期待もあり、2年間判断が先送りされていました。投じた費用への執着と責任の問題に加え、開始時に「どうなったらやめるか」を定義していないことが停滞の本質でした。
前進を妨げていた3つの課題
撤退条件が未設定
開始時のGo判断はあっても、終了条件は未設定。継続の妥当性を確かめる物差しがありませんでした。
既に投じた費用への執着
「ここまでやったのだから」という心理が働き、今後の事業性を議論しても判断が先送りされていました。
責任の所在が判断を妨げる
誰が撤退の責任を取るのかという問題も重なり、継続・撤退の意見は出ても決定に至りませんでした。
やめるべきだと思っている人もいるし、もう少しやれば芽が出ると思っている人もいる。でも誰も判断しない
継続か撤退かを論じる前に、判断する条件を合意Approach ／ アプローチ
売上やコスト、市場環境を整理して判断材料をそろえました。そのうえで、どの条件なら続け、どの条件なら撤退・見直しを行うかを具体化。経営層と事業責任者でKPIと期限を共有しました。
前進につなげた3つの支援
事業の現在地をデータで整理
売上、顧客獲得コスト、市場環境、チームのリソースを棚卸し。同じ材料で議論する土台を整えました。
診断と類似事例から論点を抽出
Compassで停滞の構造を分析。失敗パターンDBの類似事業から、判断の段階と基準を抽出しました。
判断条件を経営会議の議案へ
KPIと期限で継続・撤退の条件を定義。経営層との合意に加え、報告資料と想定質問への準備を支援しました。
現状把握から判断条件の設計、経営会議への提出へExecution ／ 実行
事業開発部門とデータを整理し、診断結果を判断条件の設計へ接続。経営層と事業責任者の合意を踏まえ、会議で検討できる資料と回答準備を整えました。
今回の支援で活用した
サービス
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SERVICE.01
Compass
継続・撤退の論点を整理し、関係者が同じ基準で判断できる状態をつくる。
前進につなげた3つのフェーズ
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PHASE01
現状整理
事業データと停滞の構造を整理
売上・コスト・市場・体制を棚卸し。Compass診断と類似事例から、判断に必要な論点を抽出しました。
成果物
現状分析・診断結果
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PHASE02
判断設計
継続と撤退を分ける条件を合意
継続・撤退の条件をKPIと期限で定義し、経営層と事業責任者が同じ基準で判断する枠組みを設計しました。
成果物
継続・撤退基準
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PHASE03
経営判断
判断材料を経営会議の議案へ整理
現状分析と判断条件を報告資料にまとめ、想定質問への準備を支援。条件付き継続の決議につなげました。
成果物
報告資料・想定問答
経営会議で条件付き継続を決議し、優先順位が明確にEvidence ／ 根拠・成果
MRR（月次経常収益）には6ヶ月以内の基準、顧客獲得コストには見直しの基準を設定。経営会議で条件付き継続を決議し、継続のために達成すべきことが明確になりました。
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| 比較項目 | BEFORE／支援前 | AFTER／支援後 |
|---|---|---|
| 経営判断 | 2年間、判断が先送り | 経営会議で条件付き継続を決議 合意した条件で次の判断へ |
| 判断基準 | 撤退の基準が未設定 | MRRと顧客獲得コストに基準を設定 MRRは6ヶ月以内の達成を条件に |
| チームの行動 | 継続に必要な条件が不明確 | 優先順位が明確になり、意欲が回復 達成すべき条件を共有 |
続ける理由もやめる条件も曖昧な状態から、期限とKPIに基づく判断へ。経営と現場が同じ条件を見て進む状態を整えました。
「どうなったらやめるか」を先に決めるだけで、チームの動きがまったく変わった。
継続・撤退を決められない事業に、判断条件を置くLearning ／ 持ち帰れる知見
継続への期待と撤退への懸念が対立すると、議論だけでは決まらないことがあります。本事例では、現状の整理とKPI・期限への合意を進め、条件付き継続という意思決定に至りました。
このような課題のある企業に
- 継続・撤退の意見が割れ、経営会議で決まらない
- 新規事業の追加予算だけが積み上がっている
- いつ何を見て事業を判断するか決まっていない
この事例から得られる知見
現状の把握と条件の合意を分ける
売上・コストの事実を確かめたうえで、どの水準なら続けるかを定義。議論の順序を整理しました。
判断基準を行動の優先順位へ
撤退条件を決めることで、継続のために必要な達成点も明確に。経営の基準をチームの行動へつなぎました。
NEXT STEP
続けるか、やめるか。新規事業の判断条件を整理しませんか
事業の現状と、経営会議で決まらない論点から判断材料を整理します。構造診断、継続・撤退基準の設計、会議への提出準備まで、必要な支援をご相談いただけます。
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継続・撤退を先送りしている事業のご相談
売上・コストの状況と判断が止まる背景をお聞かせください。期限、KPI、合意する関係者から進め方を整理します。
