新規事業の立ち上げ・事業化を支援するプロフェッショナルファーム
事業が進まない原因を見極め、検証計画、プロトタイプ開発、顧客開拓など、事業化に必要な実行を専門家チームが支援します。
TeamPro Pilotsとは
止まっている新規事業の原因を見極め、検証設計から事業化まで専門家チームが伴走します。
継続／方向転換／撤退を判断できる形で前に進み始めます。
黒字化に
たどり着けない
最大の障壁として最も多く挙がった
「意思決定スピードの遅さ」
何を検証すればよいか、
分からない
MVPの要件が膨らんで、
前に進まない
PoCは成功したのに、
事業化につながらない
検証計画が、
経営会議で差し戻される
つくる人・動かす人が足りず、
実行で止まっている
本開発の予算や事業体制の確保
で止まっている
01
仮説と検証項目が曖昧なまま進むと、何を確かめたのかが最後まで分からなくなります。
02
完成度の基準がなければ、際限なく作り込むか、中途半端で止まるかのどちらかに陥ります。
03
承認者が不明確だと、誰も決められないまま時間だけが過ぎていきます。
04
続ける基準も止める基準もなければ、事業は「なんとなく」で存続し続けます。
05
KPIが形だけ設定されていても、誰も見ていなければ数字は意味を持ちません。
06
率直な意見を言うと浮く空気があれば、危険信号は共有されないまま埋もれます。
“止まりどころ”が分かる
1,000件超の失敗パターンと照合し、表面的な人手不足ではなく「本当に前進を妨げている1点」を探ります。ムダな増員・ムダな発注の前に、次に打つべき一手を絞り込みます。
前進の”設計”が決まる
「この数字が出れば進む、出なければ撤退」を明確にし、検証論点・判断基準・撤退基準を設計します。経営会議で継続・方向転換・撤退を判断できる状態をつくります。止まり方に合わせて個別に設計します。
実行チームが、実際に動く
その局面に必要な人材（戦略・プロダクト・PM・事業開発）をNewAceから組成。MVP開発から商談同席・受注まで、”資料が増えただけ”で終わらせず、前に進むまで一緒に動きます。
BEFORE
AFTER
2年間実行されなかった3社分の提案を統合し、3ヶ月で最初の検証結果を取得
30件のアイデアを構造化し、うち1件が6ヶ月後に事業化フェーズへ移行
18ヶ月停滞していた案件で本開発予算を獲得、有償の初期顧客へ
止まり方に応じた4つのメニューがあります。どれからでも始められます。
いまの状況は、どれに近いですか？
50万円〜/1～2ヶ月
人気NO.1
50万円〜/1～2ヶ月
100万円〜/2～4ヶ月
150万円〜/3～6ヶ月
※金額は目安（税別）です。ご相談内容を踏まえて個別にお見積もりします。
「何を検証すれば前に進めるか」を設計する。
Case Study
BEFORE
AFTER
得られる価値
「この数字が出れば進む、出なければ撤退します」と、次の経営会議で自分の言葉で説明できる状態を目指します。
差し戻しの往復から抜け、進退を自分たちで決められるチームへ。
つくる前に、売れるか確かめる。
MVPの最小要件を定義し、前進を判断できる検証シナリオを設計。プロトタイプ手法の選定から顧客テストまで、実行準備を一貫して整えます。要件を足すのではなく削り、最短距離で市場の反応を確かめます。
Case Study
BEFORE
AFTER
得られる価値
「あれもこれも」で膨らんで動かなかった開発を、“本当に確かめたい一点”まで削ぎ落とします。
何か月も先だった検証開始を前倒しし、早い段階で顧客の生の反応を得ることを目指します。
検証に耐えるものを、手早く形にする。
Case Study
BEFORE
AFTER
得られる価値
社内にエンジニアもPMもいなくても、“顧客が実際に触って反応を返すモノ”をつくります。
「作れる人がいない」で止まっていた計画を、継続／方向転換／撤退の判断材料が取れるところまで動かすことを目指します。
「PoCは成功した。次は？」を終わらせる。
Case Study
BEFORE
AFTER
得られる価値
「うまくいったのに、その先が動かない」からの脱却を目指します。
予算・営業・組織まで一緒に動かし、担当者ひとりの活動を“事業チーム”へ。次の投資判断に足る数字を、一緒に揃えます。
戦略コンサル・受託開発・人材紹介は、それぞれ戦略・開発・人材の領域で専門性を発揮します。
TeamPro Pilotsが担うのは、それらをつないで事業を前に進める“実行”です。検証設計から商談同席まで、必要な役割をまとめて引き受けます。
以下は一般的な役割の整理であり、実際の支援範囲は会社・契約により異なります。
|
戦略コンサル・受託開発・人材紹介 新規事業で併用される外部支援 |
TeamPro Pilots | |
|---|---|---|
| 支援の目的 |
戦略コンサルは戦略策定、受託開発は開発、人材紹介は採用を主な役割とする。 |
既にある構想・提案を実行可能な形にし、検証から事業化まで進める。 |
| 検証の進め方 |
戦略の検討、開発要件の具体化、必要人材の整理など、各領域から関わる。 |
事業が止まる要因を整理し、確かめる論点・検証方法・判断基準を設計する。 |
| 実行への関わり |
戦略の提言、開発・納品、候補者の紹介など、依頼した領域を担う。 |
必要な役割をつなぎ、MVP開発から営業実行・商談同席まで伴走する。 |
| 人材・体制 |
コンサルタント、開発チーム、採用候補者を、それぞれの契約で確保する。 |
戦略・プロダクト・PM・事業開発の専門人材を、課題に合わせて組み合わせる。 |
| 継続・撤退の判断 |
事業全体の判断への関与は、 |
継続・方向転換・撤退の基準を事前に定め、検証結果を経営判断につなげる。 |
| 支援後に残るもの |
戦略資料、開発成果物、採用した人材など、依頼領域に応じた成果。 |
検証結果・判断基準・実行の進め方を残し、社内で事業を進められる状態を目指す。 |
※優劣ではなく、役割の違いです。戦略の再策定はコンサルが向いています。私たちは「既にある提案・構想を、実行可能な形に変えて動かす」ことに特化しています。