既存の戦略を生かし、実行するチームまで設計Project Brief ／ 案件概要
金融業の大企業・経営企画部門を約４ヶ月支援。Compassで停滞の原因を整理し、既存提案を実行計画へ再構成しました。TeamProの事業開発人材とＰＭが検証を伴走しました。
PROJECT BRIEF
- 企業・業界
- 金融／大企業
- 対象部門
- 経営企画部門
- 支援期間
- 約４ヶ月
- 活用サービス
- Compass／PMF加速サービス（TeamPro）
- 支援範囲
- 提案統合、検証設計、実行計画、チーム編成・検証
- 到達した成果
- 初の検証結果と事業化に向けた判断材料の取得
戦略はあるのに、誰が実行するかが決まらないChallenge ／ 課題
過去２年間で３社に依頼したものの、提案は実行されていませんでした。方向性は妥当でも、担当・期限・タスクが不在。社内のリソース不足と外部支援の契約範囲の間に、実行の空白がありました。
前進を妨げていた3つの課題
実行担当者が不在
何をすべきかは分かっていても、誰が担うかは未定。戦略を行動に変える役割がありませんでした。
期限とタスクが曖昧
提案書に実行期限や作業単位がなく、担当部門が最初の一歩を決められませんでした。
社内外の支援範囲に隙間
社内はリソース不足、外部支援は提案まで。実務を動かす主体が欠けていました。
戦略は十分に練った。コンサルにも3社入ってもらった。提案書は分厚い。でも、誰も実行していない。
最初の検証に必要な計画と担い手を同時に設計Approach ／ アプローチ
３社の提案を統合し、最初の３ヶ月で検証する論点を定めました。必要なタスクと役割に分解し、社内外の人材を配置。提案を受け取った後に担い手を探す状態を解消しました。
前進につなげた3つの支援
既存提案から方針を収束
３社の共通点と矛盾点を整理。Compassで、停滞の原因が実行体制の不在にあると特定しました。
検証論点を行動へ分解
最初に確かめる論点から、必要な役割・タスク・スケジュールを設計。着手する行動を具体化しました。
合同チームで検証を実行
事業開発人材とＰＭをTeamProから配置。社内メンバーと合同チームを組み、検証を伴走しました。
提案の整理から検証の実行までを一続きで支援Execution ／ 実行
経営企画部門と検証の論点を整理し、必要な役割を設計。事業開発人材とＰＭが社内メンバーと実務を担い、計画づくりから検証結果の取得までを進めました。
今回の支援で活用した
サービス
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SERVICE.01
Compass
関係者の認識と停滞要因を整理し、着手すべき論点を明確にする。
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SERVICE.02
TeamPro Pilots
提案の統合から実装チームの推進、初回検証までを実務で伴走する。
前進につなげた3つのフェーズ
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PHASE01
現状整理
提案の統合と停滞原因の特定
３社の提案を横断分析して方向性を収束。Compassで、実行体制の不在を特定しました。
成果物
提案の統合整理・停滞構造
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PHASE02
実行設計
検証論点と実行する役割を設計
最初の３ヶ月で検証する論点を定義。必要なタスク・担当・スケジュールへ具体化しました。
成果物
検証論点・実行計画
-
PHASE03
検証実行
社内外の合同チームで検証実行
TeamProの事業開発人材とＰＭを配置。社内メンバーと合同チームで検証を進めました。
成果物
実装チーム・検証結果
２年間止まった戦略が動き、検証結果を取得Evidence ／ 根拠・成果
戦略が初めて実行フェーズへ移行し、チーム編成から３ヶ月で検証結果を取得。責任者が外部支援を選ぶ基準も、提案の質に加え、実行まで伴走できるかへ変わりました。
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| 比較項目 | BEFORE／支援前 | AFTER／支援後 |
|---|---|---|
| 戦略の実行 | ２年間、３社の提案が棚上げ | 初めて実行フェーズへ移行 提案を検証論点とタスクへ分解 |
| 実装体制 | 社内リソースがなく、実行の担い手が未定 | 事業開発人材・ＰＭと社内の合同チームを編成 TeamPro人材が検証実行を支援 |
| 次の判断材料 | 提案後の次のステップが曖昧 | チーム編成から３ヶ月で最初の検証結果を取得 事業化に向けた次の判断材料を獲得 |
既存提案を実行計画へ変え、担い手を配置。最初の検証結果を得て、事業化に向けた次の判断へ進みました。
足りなかったのは戦略ではなく、それを動かすチームだった。「誰がやるか」を先に決めてもらったことで、初めてプロジェクトが動き出した。
戦略があるのに進まないときは、実行体制を点検Learning ／ 持ち帰れる知見
提案が増えても動かない場合、担当・期限・実行リソースを点検する余地があります。本事例では、既存提案を生かし、検証する論点と担い手を一緒に決めたことが着手につながりました。
このような課題のある企業に
- 提案書はあるのに、社内で実行が始まらない
- 最初の検証と担当者を決められない
- 事業開発やＰＭのリソースが足りない
この事例から得られる知見
既存提案を次の行動へ
戦略の共通点を統合し、検証論点とタスクへ分解。過去の検討を実行につなげました。
計画と担い手を一緒に決める
必要な役割を定め、社内外の人材を配置。計画を動かす主体を明確にしたことが前進につながりました。
NEXT STEP
眠っている提案書を、動かせる計画と体制へ
既存の提案書と現在の体制から、実行が止まる理由を整理します。最初に検証する論点、社内で担える役割、外部人材が必要な領域を具体化しましょう。
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複数の提案書から共通点と未決事項を整理し、最初の検証を誰がどう進めるかを具体化します。
