リスキリングとは？企業9事例から読む成功条件と新規事業

リスキリングとは？変わる仕事に必要な技能を身につける

リスキリングとは、新しい仕事に就く場合や、今の仕事で必要な技能が大きく変わる場合に、その変化に対応する技能を身につけることです。異動や転職をする場合だけでなく、同じ職場で仕事の進め方を大きく変える場合も含まれます。

経済産業省の検討会に提出されたリクルートワークス研究所の資料（6頁）も、現職での大きな技能変化への対応を定義に含めています。個人も取り組めますが、本稿では企業が必要技能を定め、学習と実務への適用を支える仕組みを中心に説明します。

似た言葉との違いを先に整理します。

これらの区分には重なる部分があり、社員研修や学校での学習もリスキリングの手段になります。同じAI講座でも、修了した人数だけで終えず、例えば「保守記録を分析し、点検の優先順位を提案できるか」まで確かめると、学習を仕事へつなげて評価できます。

本稿が勧めるのは、受講できたか、技能を身につけたか、仕事で成果が出たかを分けて確認することです。新規事業として支援する場合も、教材、技能評価、配置、成果測定のどこを引き受けるかを明確にします。

なぜ今、学び直しより「配置」まで問われるのか

社内の人材育成は、外部採用と並ぶ選択肢です。ただし、不足する技能を学習で補うのか、経験者を採用するのか、業務そのものを変えるのかは、必要な水準と時間によって変わります。

世界経済フォーラム「Future of Jobs Report 2025」は、55の経済圏の1,000超の雇用主への調査を基に、2025～2030年に労働者の既存技能の39%が変化するか陳腐化すると予測しています。雇用主の将来見通しで、仕事の39%がすでに失われたという意味ではありません。

同報告書は、労働者100人のうち59人に訓練が必要とし、29人は現職で技能向上、19人は技能向上後に社内で再配置され、11人は必要な訓練を受けられないと予測しています。学習後の異動だけでなく、今の仕事を変える支援と、学ぶ機会を確保する支援も検討対象になります。

総務省統計局の2026年9月公表資料によると、2025年の65歳以上の就業者は943万人で、15歳以上の就業者総数の13.8%を占めます。これは高齢者の就業率ではありません。

経験者を一律に学び直しの対象とせず、すでに持つ技能を活かす仕事と、新たに補う技能を分けて考えます。

政策支援も続いています。たとえば、厚生労働省が2026年1月に示した施策一覧には、企業向けの人材開発支援助成金、個人向けの教育訓練給付、相談支援、産学連携のプログラムなどが並びます。

講座の費用だけでなく、相談や企業の課題整理を支える制度もあります。資料中には予算案も含まれるため、申請時は各制度の確定した対象・条件を確認します。

ただし、政策予算と市場規模は同じではありません。たとえば、研修、eラーニング、人材紹介、タレント管理を合算した民間予測もありますが、対象範囲がそろいません。

そのため本稿では、異なる予測を一本のグラフにせず、誰の予算がどの機能へ移るかを見ます。

リスキリング市場は4つの層で動く

この市場は、研修会社だけで構成されているわけではありません。企業が仕事の変化を見つけ、必要技能を測り、学習を提供し、新しい仕事へ配置するまでに4つの層があります。

この4層は、各社の機能を比較するための当研究所の整理です。市場の予算が教材から他の層へ移ったと示す統計ではありません。

顧客が困る仕事と予算の担当者を確認し、学習の提供に加えて、技能評価や実践先の調整に費用を払う需要があるかを確かめます。

1層目では、自己申告だけに頼らず、職務履歴や業務データから技能を推定するサービスが増えています。また、2層目では、履歴書より実技を重視する技能ベース採用が広がります。

さらに、4層目では、社内の空き職務や短時間の仕事へ人を結びつけます。

この構造は、AIエージェントの記事ともつながります。AIが人事業務を自動化しても、配置や評価の責任は企業に残ります。

そのため、判断根拠と人による確認を製品に組み込む必要があります。

企業・サービス9事例に見る実装の違い

公表された人数だけでなく、学習と仕事の何をつないだ事例かを比較します。以下には企業内の育成施策だけでなく、採用・配置を支える隣接サービスも含みます。

運用規模や提供開始と、研修による事業成果は区別して読みます。

一社で複数の機能を提供する場合もありますが、契約に含まれない運用は自社か別の支援者が担います。自社がどの層を持ち、どの層を提携で補うかを決めることが、参入設計の出発点です。

表で注目したいのは、事業会社とサービス会社の境界です。たとえば、NECは自社人材を育てる一方、顧客向けのDX人材育成も提供します。

また、日立や富士通の社内制度は、学習サービスや人材基盤の顧客事例にもなります。

国内4社のリスキリング：技能評価・学習・実践をどうつなぐか

国内4社は、教材の提供に加え、技能評価や実務で活かす制度を整えています。規模や呼び方は違っても、「学ぶ、証明する、動く」を一つの仕組みにしようとしている点は共通です。

NECは、200種類超の教育を職種別の技能評価へつないだ

NECの人材開発情報では、マーケティング、営業、技術開発、研究開発など6領域に職種別人材育成委員会を置き、必要な技能の定義と育成方針の策定を担わせています。2024年度の技能評価の実施率は95%と公表されています。

DX人材向けには200種類超のプログラムを用意し、2025年度の実績はDXリテラシー研修が延べ138,037人、専門研修が延べ69,797人です。別の指標であるDX人材数は、2026年3月末時点で延べ13,492人とされています。

これらを合計して実人数や配置人数とは扱いません。

この事例の参考になる点は、育てたい技能の基準を職種ごとに置き、評価結果を育成へ戻す仕組みです。自社でも講座の申込数だけでなく、必要技能のうち何が確認でき、実務で何を任せられるかを記録すると、次に補う学習を選べます。

富士通は、学習と年間約3,000人の社内異動を結びつけた

富士通のキャリア形成支援の公表情報では、国内の社内ポスティング制度で年間約3,000人が異動しています（2022～2025年度）。これは公募による異動人数で、特定の研修を受けた人だけの成果ではありません。

同社はキャリア相談、学習基盤、社内インターンシップや社内副業を組み合わせています。2026年4月からは、グローバルな学習基盤としてUdemy Businessを導入しました。

学習の選択と、希望する仕事へ挑戦する機会を並行して用意する構成です。

ここから分かるのは、リスキリングのKPIを受講率だけに置けないことです。むしろ、異動、配置後の成果、定着までを追えるデータ基盤が必要です。

そのため、提供企業には、人事制度へ深く入り込む力が求められます。

日立製作所は、職務記述とAIによる学習推薦を接続した

日立の2023年サステナビリティレポート（印刷79頁）では、2022年度末までにグループ会社を含む約6万ポジションへ職務記述書を導入したと報告しています。担当する仕事と必要な能力を明示する取り組みです。

2022年10月には、本人のキャリアの志向などに基づき学習内容を推薦する学習体験プラットフォーム（LXP）を導入しました。確認できるのは制度・基盤の整備であり、推薦精度や配置後の業績が改善した割合までは、この資料では示されていません。

自社に応用するなら、薦められた教材が人気かどうかより、担当する仕事に必要な技能と合うかを確認します。教材選択を自動化しても、仕事の要件と習得後の評価を決める責任は残ります。

NTT東日本は、技能定義を副業と実践機会へ広げた

異動枠をすぐに用意できなくても、期間限定の兼務で学んだ技能を使う方法があります。NTT東日本の事例では、技能の定義に加えて、ほかの部署で実践する機会にも注目します。

NTT東日本は、デジタル人材を技能レベルに応じた4段階と、11のジョブタイプで定義しています。同社の公開情報では、これまでに約9,000人のデジタル人材を輩出しています。

実践機会として、2022年10月に始めた社内ダブルワークでは、勤務時間の20%を使い、6か月間ほかの部署の仕事を経験できます。参加者はこれまでに約1,600人と公表されています。

社外チャレンジワークの約500人とは別の指標で、約9,000人のデジタル人材全員が参加したという意味ではありません。

ただし、本人の余暇に任せず、送り出す部署の工数と受入部署の指導時間を確保する必要があります。

新規事業として支援するなら、この調整や実務課題の設計が有料の仕事になるかを確かめます。

海外プレーヤーは、学習を技能データと仕事へつなげる

海外5事例では、技能の推定、実技評価、教育制度、社内移動、シニア人材の仕事を別々の企業が担っています。技能を可視化する段階、試験で確認する段階、仕事へつなぐ段階では、買う顧客も確認すべき成果も異なります。

TechWolfは、HSBCの25万人を一つの技能体系で見える化した

TechWolfは、従業員の自己申告だけに頼らず、既存の人事基盤や業務データから技能を推定する基盤を提供します。たとえば、TechWolfが公表するHSBC事例では、5か月で25万人超を共通の技能体系へ整理しました。

さらに、技術部門の3万人超は、より細かな技能プロファイルを持ちます。

25万人超は技能データを整理した対象人数で、再訓練の完了者数や異動した人数ではありません。公表事例では、データ分析組織の将来の人材構成を検討し、不足技能を採用・社内異動・育成のどれで補うかを選ぶために活用しています。

後発企業が学ぶべき点は、技能辞書を作るだけでは足りないことです。日々の仕事で更新し、配置結果と照合するほどデータの価値が高まります。

TestGorillaは、履歴書より実技を前に置いた

経歴に加えて、職務に関係する課題で能力を確認します。短い実技課題や成果物で、実際の仕事を任せられるかを見ます。

TestGorillaの2025年調査では、米国・英国で採用判断に関与する1,084人のうち、85%が技能ベースの採用を、76%が何らかの技能テストを利用していると回答しました。2025年4月の調査で、別に集めた求職者1,076人の回答とは分けて集計されています。

採用関与者の回答であり、世界の企業全体の利用率ではありません。サービス提供会社が実施した調査として読み、この1回の割合だけで利用が増えているとも判断しません。

生成AIで整った履歴書を作りやすくなるほど、短い実技課題や成果物の確認が重要になります。一方、試験が実務を正しく予測するか、受検者へ過度な負担をかけないかは継続して検証すべきです。

GuildとWalmartは、授業料の前払いをなくし職務経路を作った

Walmartの「Live Better U」は、Guildと協力し、米国の従業員に大学教育や技能教育などを無償で提供しています。学費負担を軽くするだけでなく、学んだ後に目指す仕事との接続を考える事例です。

Walmartの2026年6月29日の発表では、眼鏡関連職への転換を支える「Associate to Optician」を開始し、学位取得と臨床実習を組み合わせています。新制度の開始発表で、参加者全員が新しい職務へ移ったという実績ではありません。

一方、別の運転手育成制度では、給与を受け取りながら1,000人超が商用運転免許を取得したと公表しています。

自社で参考にするのは、学習費、学ぶ間の生活・勤務、資格、実習、目指す職務をまとめて設計する点です。資格取得数と、実際にその仕事へ就いて定着した人数は別に追い、学習後の受入先まで合意できているかを確認します。

WorkdayとHiredScoreは、採用・社内移動をAIで支援する

Workdayは2024年8月1日の発表で、「HiredScore AI for Recruiting」と「HiredScore AI for Talent Mobility」の提供開始を案内しました。採用担当者への支援に加え、社内の機会を従業員へ推薦する機能を提供します。

これは利用可能な機能の説明です。推薦された人が実際に異動した割合や、育成で外部採用費が減った効果とは区別します。

導入時には、候補の推薦から応募・選考・配置までのどこで止まるかを追うと、AIの追加と制度の改善のどちらが必要かを判断できます。

ただし、人事AIは評価や雇用機会へ影響します。推薦理由を説明できること、人が判断すること、異議を伝える経路を残すことが前提です。

WAHVEは、保険業界の熟練者を在宅業務へつなぐ

WAHVEは、退職前後の保険業界の熟練者を、在宅の長期契約業務などへつなぐ米国のサービスです。引受査定、保険金請求、コンプライアンス、会計など、保険企業の業務を対象としています。

中心は既存の経験を活かす仕事の仲介であり、新しい技能を習得して職務転換した成果が公表されている事例とは異なります。本稿では「学び直す前に、今ある専門性を使う」という隣接モデルとして紹介します。

日本で応用するなら、品質管理、設備保全、知財、規制対応などが候補です。ただし、経験を肩書だけで評価せず、再現できる手順や判断基準へ分解する必要があります。

リスキリングを仕事へつなぐ、4つの設計ポイント

事例を参考に、当研究所では次の四つを確認する方法を勧めます。各社を同じ条件で比べた成功要因の実証ではなく、自社の計画を具体化するための手順です。

第一は、変えたい事業を一つ決めることです。「DX人材を増やす」ではなく、変える業務と成果を先に定義します。

例えば、保守計画をデータで作る、営業提案の作成時間を半分にするなど、業務成果まで具体化します。

第二は、職務を作業単位へ分けることです。というのも、職種名だけでは、必要技能を決められないからです。

むしろ、作業、例外、判断、成果物、責任を分けると、何を人が学び、何をAIが補うかが見えます。フィジカルAIの記事で扱った現場業務でも、同じ分解が必要です。

第三は、技能を実務で証明することです。具体的には、修了証だけでなく、実技、成果物、上司の観察、配置後の業績を組み合わせます。

ただし、技能データは本人に不利な固定ラベルにせず、更新や訂正ができるようにします。

第四は、学ぶ前に実践先を確保することです。具体的には、社内公募、兼務、副業、短期プロジェクト、顧客案件などを用意します。

そして、学習後の仕事が見えると、参加者は何のために学ぶか理解できます。

架空例：設備保全の担当者が、データを使った点検計画を担う

以下は説明用の架空例です。工場の保全担当者が、経験による一律の点検から、設備の稼働記録も使った点検計画へ移るとします。

同じ部署に残る場合でも、仕事の判断方法が大きく変わるリスキリングとして設計できます。

技能を身につけた証拠と、業務が改善した証拠を別々に残します。資格を取っても実務を任せられないなら指導や受入体制を見直し、技能を使えても業績が変わらないなら、課題の選び方や設備・工程の制約を確認します。

受講者を増やす前に、改善が止まっている理由を見分けます。

リスキリングで狙える4つの新規事業

教材自体の改善に加え、技能評価と学習、学習と実務の間をつなぐ支援も参入候補です。自社が持つ顧客接点、業界知識、人事データ、実務案件のどれを使えるかで入口を選びます。

4案の中で、自社が有利になるのは、既存の顧客接点と実務データを使える領域です。教材や基盤をゼロから抱えず、足りない層を提携で補う方が初期投資を抑えられます。

最初の候補は、業界特化の技能基盤です。業界固有の仕事を、必要技能と確認方法へ分けることが参入候補になります。

というのも、日本の製造、建設、介護、地域金融には、文脈で変わる判断が多く残るからです。そのため、熟練者への聞き取りと業務データから、暗黙知を作業と判断条件へ翻訳できれば差別化できます。

二つ目は、評価と証明です。これは、講座を作らず、学んだ能力が実務で使えるかを測ります。

そのうえで、業界団体や教育機関と組み、採用、配置、受注資格へつなげると、単なる試験販売を避けられます。

三つ目は、成果接続型の運営です。具体的には、複数の研修会社から教材を選び、参加者の伴走、実務案件、配置後の測定までを一つの契約で担います。

顧客が教材を選べない理由を確かめ、社内の担当者に代わって調整する範囲と支払意思を検証します。

四つ目は、シニア専門知の仕事化です。これは、人材紹介ではなく、専門業務を月数時間から発注できる形へ変えます。

さらに、事故や損害が起きたときの責任を明確にし、成果物のレビューや保険まで用意すると、取引の不安を下げられます。

参入前に押さえたい懸念と見送り条件

リスキリングは、人の評価と雇用に関わります。というのも、良い目的でも、設計を誤ると、学ぶ機会ではなく退職圧力や監視に見えるからです。

そのため、事業性と同時に、本人の権利と責任分界を決める必要があります。

学習を本人責任にすると、必要な人ほど参加できない

たとえば、業務時間外の学習だけを求めると、育児や介護がある人ほど不利になります。そのため、学習時間を業務として確保し、上司の評価基準も変える必要があります。

特に、会社都合の職務転換なら、費用と時間を個人へ押しつけない設計が基本です。

技能データは便利だが、誤ったラベルが機会を奪う

たとえば、AIが「この技能がない」と推定すると、本人が知らないうちに候補から外れる恐れがあります。そのため、データの出所、推定と確認済みの区別、訂正方法を示すべきです。

データに現れない技能を「持っていない」と決めつけず、本人の申告や実務課題で補います。また、重要な配置や採用は、人が理由を確認します。

受講率を成果にすると、講座が目的になる

受講率や修了率は運営指標であり、事業成果ではありません。むしろ、異動率、配置後の立ち上がり、外部採用費、離職、品質、生産性など、元の経営課題へ戻して評価します。

補助金だけで成立するモデルは、制度変更に弱い

たしかに、助成金は顧客負担を下げますが、利用条件や予算は変わります。そのため、補助がなくても顧客が払う価値を確認します。

特に、申請代行だけに依存すると、価格競争と制度変更の影響を受けやすくなります。

職務転換や配置後の成果を約束するなら、実践先と評価方法がないまま販売を広げないことが重要です。基礎知識の習得を目的とする講座まで不要とは限りません。

約束する価値に合う指標を置き、人事AIには本人が内容を確認・訂正できる手順を設けます。

事業判断を4つに分けて考える

参入：業界の職務知識と実務案件がある

技能基盤、実技評価、仕事接続の一つから始めます。

提携：顧客と案件はあるが、学習・AI基盤がない

教材、HCM、評価技術は外部と組み、自社は業界設計を持ちます。

待機：配置後の成果データが取れない

異動や案件の結果を取得できる業務設計を先に作ります。

見直し：仕事の成果を約束するが、受講数しか測れない

提供する価値を学習支援に限定するか、実践先と成果の確認まで整えてから拡大します。

自社は参入・提携・待機・見送りのどれか

参入判断は、市場成長率ではなく、自社が持つ資産で分けます。次の四つの結論に整理すると、必要以上に大きなシステム投資を避けられます。

IRIとしては、後発企業が総合学習プラットフォームを正面から作ることは勧めません。既存企業は教材数、顧客基盤、人事システムとの接続で優位だからです。

一方、特定業界の職務を細かく理解し、学習後の実務案件まで持てる企業には機会があります。特に、熟練者の判断を若手へ移す製造保全、地域企業のDX、介護の業務改善、規制産業の実務評価は、汎用教材だけで解けません。

最初に決めるのは、作るシステムではなく、誰がどの仕事へ移り、何が改善すれば顧客が払い続けるかです。顧客デジタルツインの記事で示したように、AIによる推定は、現実の結果と照合して初めて事業判断に使えます。

支援会社を選ぶなら、研修会社かではなく実装範囲を見る

外部支援を使う場合は、保有教材の多さだけで選ばない方が安全です。事業戦略、職務設計、技能評価、学習、配置、成果測定のどこまでを担うかを確認します。

選定時には、次の点を質問します。

• 対象職務を、作業と判断に分解した経験があるか
• 受講前後ではなく、配置後の成果をどう測るか
• 教材を売ることと、最適な学習を選ぶことの利益相反をどう扱うか
• 個人データの出所、推定、訂正、保存期間を説明できるか
• 顧客側へ職務定義、評価基準、運用手順を残すか
• 技能が不足した人だけでなく、仕事側を変える提案もできるか

提案書に研修一覧しかなく、配置先や責任者が決まっていない場合は注意が必要です。逆に、実務案件を持ち、経営課題からKPIを決め、知見を社内へ残す会社は、継続運用まで支援しやすいと考えられます。

リスキリングのFAQ

検索でよく問われる点を、事業と人事の判断に絞って答えます。制度の対象や助成率は変わるため、申請時には必ず公的機関の最新情報を確認してください。

Q. リスキリングと社員研修の違いは何ですか？

A. リスキリングは、新しい仕事や、今の仕事の大きな変化に対応するための技能獲得です。異動は必須ではなく、社員研修もその手段になります。変わる仕事と必要技能を決め、実務で使えるようになったかを確認することが重要です。

Q. リスキリングは何から始めればよいですか？

A. 教材選びではなく、変えたい事業課題と職務から始めます。次に必要技能を決め、現状との差を測り、学習と実務案件を用意します。

Q. 企業の成功事例に共通する点は何ですか？

A. 本稿の国内4事例は、職務定義、技能評価、学習、配置・実践の複数を組み合わせています。ただし、公表される受講者数・認定人数・異動人数は異なる指標です。自社では受講後に担える仕事と、品質・生産性などの成果を別に確認します。

Q. シニア人材にもリスキリングは必要ですか？

A. 必要な場合がありますが、全員へ同じデジタル講座を配る方法は適しません。経験を作業と判断へ分解し、新しい仕事で不足する技能だけを補う方が有効です。

Q. リスキリング事業の有望な参入領域はどこですか？

A. 業界特化の技能基盤、実技評価、学習と実務をつなぐ運営などが候補です。シニア専門知の仕事化には、学び直しより既存技能の活用に当たるものもあります。教材の価値も含め、顧客の課題・予算・自社の強みで選びます。

まとめ：リスキリングを学習で終わらせない

リスキリングでは、変わる仕事に必要な技能を定め、学習と実務での活用をつなぎます。事業戦略から必要な職務を決め、技能を測り、学び、実務へ配置し、成果を戻す仕組みです。

国内外9事例からは、教材以外にも技能の可視化・評価・実践先との接続を支える機能があると分かります。職務と技能を見える化するTechWolf、実技で測るTestGorilla、教育制度と職務経路をつなぐGuild、社内移動を支えるWorkday、シニアの専門知を仕事にするWAHVEが、それぞれ違う層を担っています。

新規事業では、総合プラットフォームを目指す必要はありません。自社が詳しい業界の一職務を選び、技能の証明か実務への接続を解く方が、顧客価値を作りやすくなります。

参入、提携、待機、見送りを分ける基準は、学習後の仕事と成果データを持てるかです。

情報確認日：2026年9月27日。数値は各資料に記載された対象・年度で示しています。

公表事実、将来予測、当研究所の提案、架空の設計例を分けて記載しました。

参考資料

本文の数値と企業事例は、次の公的機関・企業の公式情報を確認しました。民間企業の調査値は、その企業による調査であることが分かる形で記載しています。

• 経済産業省「リスキリングとは DX時代の人材戦略と世界の潮流」
• 厚生労働省「リスキリング関連の主な施策一覧」
• 厚生労働省「中小企業リスキリング支援事業」
• 総務省統計局「統計からみた我が国の高齢者」
• World Economic Forum「The Future of Jobs Report 2025」
• NEC「人材開発」
• 富士通「Career & Growth Well-being」
• 日立製作所「ジョブ型人財マネジメントへの転換」
• NTT東日本「人材育成・キャリア支援戦略、人材配置戦略」
• TechWolf「HSBC: How to build skills intelligence across 250,000 employees」
• TestGorilla「The State of Skills-Based Hiring 2025」
• Walmart「Does Walmart really pay for its associates’ college education?」
• Workday「AI-powered HR solutions」（2024年8月1日）
• WAHVE「Remote Insurance Staffing」