投稿日：2026.09.04 最終更新日：2026.09.20
KGIとKPIの違いとは？具体例で分かる目標の決め方
KGIとKPIは、何が違うのでしょうか。
数字を管理しているのに、成果につながらないのはなぜでしょうか。
KGIは「最終的に達成したい成果」、KPIは「その成果に向かって進んでいるかを確かめる指標」です。例えば新規受注額がKGIなら、対象商談数や受注率がKPIの候補になります。ただし、指標を決めるだけでは、次に何を変えるかは決まりません。この記事では、KGIとKPIの違いを具体的な数値例で整理し、目標の決め方とレビューの進め方を解説します。888名の自社調査を踏まえ、経営と現場の判断をそろえる方法や、前提がまだ固まっていない新規事業での使い方まで紹介します。
この記事のポイント
- KGIは最終成果、KPIはその成果に至る途中の重要な指標
- KPIツリーは件数・率・単価に分け、数字のつながりを確かめる
- 目標値と一緒に、数え方・確認日・未達時の判断を決める
- 新規事業では、売上の逆算に使う前提を顧客の行動で検証する
目次
KGIとKPIの違いは「最終成果」と「途中で確かめる指標」
KGIは、事業やチームが最終的に達成したい成果を測る指標です。KPIは、その成果に向かって進んでいるかを途中で確かめる重要な指標です。まずは「何を達成したいか」と「達成に向けて何を見るか」を分けて考えると、使い分けが分かります。
KGIは、目指す成果を期限と数値で示す
KGIはKey Goal Indicatorの略で、重要目標達成指標と呼ばれます。例えば「今四半期の新規受注額」「年度末の継続契約社数」などが該当します。
指標と目標値は、厳密には別です。「新規受注額」が指標で、「四半期末までに1,000万円」が目標値です。「売上を伸ばす」だけでは、どの事業の何を、いつまでに、どれだけ伸ばすかが分からないため、対象と期限もセットで書きます。
KPIは、成果につながる途中の変化を測る
KPIはKey Performance Indicatorの略で、重要業績評価指標と呼ばれます。新規受注額を増やすなら、対象商談数、受注率、平均受注単価などが候補になります。期末の結果だけを見ず、途中で手を打つために使います。
ただし、活動を数えればすべてKPIになるわけではありません。訪問件数や資料送付数が増えても、購入の可能性がある顧客に届かなければ、受注額は増えません。KPIに選ぶのは、増減を見て行動を変えられ、最終成果とのつながりを説明できる指標です。
次の表では、同じ受注目標を例に役割を比べます。確認する頻度は一例であり、「KGIは必ず年次、KPIは必ず月次」という決まりではありません。
| 比較する観点 | KGI | KPI |
|---|---|---|
| 答える問い | 最終的に何を達成するか | 達成に向けて、どこを改善するか |
| 指標と目標の例 | 今四半期の新規受注額1,000万円 | 対象商談40件、受注率25％、平均受注単価100万円 |
| 確認する場面 | 最終成果と、期末までの到達見込みを確認する | 週次・月次などで変化を確認し、打ち手を変える |
| 未達時の見方 | 成果に届かなかった要因を特定する | 商談の量・質、価格、提供条件などを切り分ける |
KGIとKPIの違いは、指標名だけでは決まりません。全社の利益目標に対しては「売上」がKPIになる一方、営業チームにとっては売上がKGIになり得ます。どの目標に対する指標なのかを、組織の階層と一緒に確認しましょう。
受注額の例で、KGIとKPIのつながりを理解する
KGIを達成するための要因を分け、KPIとして整理したものがKPIツリーです。計算式にすると、どの数字が足りないのかを考えやすくなります。ここでは、企業向けサービスの架空の例で確認します。
受注額を「対象商談数×受注率×平均単価」に分ける
今四半期の新規受注額1,000万円を目指すとします。同じ四半期内に受注・失注が決まる商談を対象に、次のように分解できます。
下の3つの数値を掛け合わせる
40件
25％
100万円
前提：同じ対象商談群で計算し、期間内にすべての受注・失注が確定する。受注額と、会計上の売上計上額は分けて管理する。
この式なら、40件のうち10件を受注し、1件当たり100万円で契約すると1,000万円です。商談数だけでなく、受注率と単価も成果を左右することが分かります。
実績が40件、受注率15％、平均単価100万円なら、受注額は600万円です。この場合、商談件数は計画どおりでも、受注率が想定を下回っています。訪問数を増やす前に、失注した相手の課題、予算、導入条件、競合との違いを確かめる必要があります。
実務では、今月つくった商談が翌月以降に受注することもあります。今月の受注数を今月の新規商談数で割ると、対象がずれる場合があるため、商談の発生時期や受注までの期間をそろえて見ます。
KSFを置くと、何を改善するためのKPIかが分かる
KSFはKey Success Factorの略で、重要成功要因を意味します。「目標達成の鍵は何か」を言葉で示すものです。例えば、受注を増やす鍵を「課題が強く、導入条件が合う顧客に絞る」と考えるなら、単なる面談数より、対象条件を満たす商談数や、その顧客群での受注率を見る方が適しています。
観光庁の観光地域マーケティングガイドブック（68〜69ページ）でも、目指す成果、成功要因、それを測る数値目標をつなげる考え方が示されています。ここで紹介している企業向けサービスの例は、その考え方を用いてイノベーション総研が作成したものです。
計算式が合っていても、その指標を改善すれば受注が増えるとは限りません。例えば、値引きで受注率だけを上げれば単価が下がり、利益も減る可能性があります。KPIツリーは目標を割り振るだけでなく、実績からつながりを確かめるために使います。
KGIとKPIを決める4つの手順
指標名の候補を集める前に、成果と判断の目的をそろえましょう。ここでは、部門や事業が変わっても使える設定の順序を示します。会議資料には、次の4つが一続きで読めるように記載します。
1. 目指す成果の対象・期限・目標値を決める
まず、どの事業、商品、顧客群を対象にするかを決めます。次に、いつまでに何を達成したいかをKGIとして書きます。「新規顧客を増やす」なら、契約社数を増やすのか、受注額を増やすのか、継続利用を増やすのかで、その後に見るKPIは変わります。
売上を重視する場合でも、赤字契約を増やしてよいわけではありません。必要に応じて、最低限守る利益率や納品品質なども条件に加えます。成果目標と、守るべき条件を別々に書くと、目標達成のための無理な値引きや過剰な約束を見つけやすくなります。
2. 目標達成の鍵になる要因を絞る
次に、成果を大きく左右すると考える要因をKSFとして言葉にします。商談が足りないのか、商談はあるが契約に至らないのか、継続してもらえないのかで、優先すべき行動は異なります。
例えば既存顧客の契約継続が課題なら、新規の問い合わせ数だけを追っても問題は解消しません。「契約更新前に、導入効果を顧客と確認できているか」という要因を置き、利用状況や更新時の判断に結びつく指標を選びます。
3. KPIの数え方とデータの取り方をそろえる
KPIには、名称だけでなく、計算式、対象範囲、データの取得元を付けます。受注率なら、何を分母にし、いつ受注・失注が確定したものを数えるかまで決めます。担当者によって数え方が違うと、会議で数字の正しさを確認するだけで時間が終わってしまいます。
「有望商談数」のような言葉には、判定条件も必要です。顧客の課題、検討時期、購入手続きなど、何を確認できたら有望とみなすかを記録します。一方で、必要以上に細かい指標を増やすと入力負担が大きくなるため、次の判断に使わない項目は集計の優先度を下げます。
4. 確認する人・日付・未達時の対応を決める
最後に、誰が数字を更新し、誰が判断するのかを決めます。確認日は「毎月」だけでなく、追加予算や次期施策の判断に間に合う日程にします。数字を報告する担当と、資源の配分を変える決裁者が異なる場合は、両方を明記しましょう。
例えば「対象顧客群の受注率が計画を下回ったら、営業責任者が失注理由を確認し、次回会議で対象顧客・提案内容・価格条件のどれを変えるか提案する」と決めます。未達なら直ちに中止する、という意味ではありません。基準を下回ったとき、何を確かめ、誰が次の打ち手を選ぶかまで決めて初めて、指標が運用に入ります。
指標を設定しても、経営と現場の判断がそろうとは限らない
定義や数値目標をそろえても、その数字をどう受け止めるかが違えば、意思決定は進みません。イノベーション総合研究所が、大企業で新規事業に関わった888名に行った調査から、指標の設定と運用の間にある課題を確認します。
直近で関わった新規事業の目標・指標について、回答は次のように分かれました。図の文言は、選択肢の意味を保って短くしたものです。
経営層と合意し、定期的な確認・見直しによって判断基準として機能：28.6％
定期的に確認・見直しをしたが、経営層との認識差があり判断基準として機能せず：45.5％
数値指標は設定したが、実態の判断には活用せず：14.6％
定性的な目標のみで、数値指標は未設定：7.1％
明確な目標・指標は未設定：4.2％
棒の全幅は100％を表します。
出典：イノベーション総合研究所「新規事業の実態と意思決定に関する調査」（2026年4月、n=888、調査実施：株式会社マクロミル）
最も多かったのは、数値指標を設定し、定期的に確認・見直しも行っていたものの、経営層との認識のズレがあり、判断基準として機能していなかったという回答です。定期的に集計していることと、その数字で判断できることは別だと読み取れます。
イノベーション総研では、この結果を踏まえ、KPIの目標値だけでなく「この数字を見て、何を決めるか」を関係者で先に共有することが重要だと考えます。例えば現場が実証実験の実施件数を成果と捉え、経営が有償契約への移行を期待していれば、同じ件数を見ても評価が分かれます。
この場合に必要なのは、単に実施件数を増やすことではありません。実験でどの顧客の何を確かめ、どんな結果なら有償化へ進むかをそろえることです。自社でも認識差が疑われるなら、会議の冒頭で「今回は予算追加を決めるのか、検証方法を変えるのか」を一文にして確認してみてください。
自社の指標運用は、どこで止まっていますか？
近い状況を開き、次の会議で確かめることを選んでください。点数を付ける診断ではありません。
NEXT STEP
次のステップ
KPIの問題か、事業の前提の問題かを整理する
指標を変えても判断が進まない場合は、顧客・採算・体制・経営の関与なども確認する必要があります。イノベーション総研のCompassは、新規事業のリスクを6つの視点から整理する診断サービスです。まずは無料の簡易診断で、確認すべき領域を見つけてください。
新規事業では、売上の逆算より先に前提を確かめる
既存事業では、過去の受注率や単価を使って目標から逆算できる場合があります。一方、新規事業では、誰が買うか、いくらなら買うか、提供にどれだけ費用がかかるかが未確認です。希望する売上から件数を割り出しただけでは、実現できる計画にはなりません。
顧客が未確認なら、購入につながる事実を集める
顧客へのインタビューを実施した数は、活動量を示します。ただし、その数だけでは需要があるとは判断できません。相手が現在どのように問題に対処しているか、何に費用を払っているか、誰が購入を決めるかを確認します。
例えば「便利そう」という感想と、「予算担当者との次回面談が決まった」という行動は区別して記録します。後者も受注の確約ではありませんが、次に誰へ何を確かめるべきかが具体的になります。インタビューの数と、購入条件を確認できた顧客の数を混同しないことが大切です。
有償で売れたら、同じ条件で続けられるかを確かめる
初回の有償契約が成立しても、特別な値引きや個別対応に依存していれば、そのまま拡大できるとは限りません。契約金額だけでなく、提供にかかった工数、追加費用、継続利用の状況を確認します。
ここで見るKPIは、顧客一社当たりの採算や、同じ対象顧客群での継続状況などです。採算を分解する際はユニットエコノミクスの考え方も参考になります。売れたという事実から、「同じ条件でもう一度売り、提供できるか」という次の問いに進めます。
前提が変わったら、計画と指標をセットで更新する
検証の結果、想定単価が違う、必要な提供工数が多い、受注までの期間が長いと分かったなら、当初のKGIへの到達見込みも変わります。KPIだけを追加して、古い売上計画を残したままにしないようにしましょう。
新規事業では、目標から逆算するだけでなく、確かめた事実から計画を更新する往復が必要です。ただし、未達を隠すために目標を下げるのではありません。何が新しく分かり、どの前提を変更するのかを示し、予算や期間の変更と一緒に決裁者と合意します。
段階ごとの指標を具体化したい場合は、新規事業のKPI設計とフェーズ別のKPI例で、検証したい問いに合う指標を選んでください。
KGIとKPIの達成・未達を組み合わせて、次の行動を決める
レビュー会議では、達成率の報告で終わらせず、成果と途中の指標を組み合わせて見ます。同じKGI未達でも、活動が足りない場合と、活動はしているのに成果につながらない場合では、対応が異なるためです。
まず、比較する期間・対象・計算方法がそろっているかを確かめます。そのうえで、次の表を使い、要因を確かめる順番を決めます。
| 達成状況 | 最初に確かめること | 次の行動の例 |
|---|---|---|
| KGI達成・KPI達成 | 一時的な追い風や、特定の大口顧客だけによる成果ではないか | 成果につながった条件を記録し、同じ条件で再現できる範囲を見定める |
| KGI未達・KPI達成 | 成果が出るまでの時間差、単価・顧客構成の変化、指標とのつながりに誤りがないか | 不足した要因を調べ、対象顧客・提案内容・指標のいずれを変えるか決める |
| KGI達成・KPI未達 | 偶然の大型受注や外部要因で達成していないか、別の要因が効いていないか | KPIが本当に必要かを検証する。単発の達成だけで指標を廃止しない |
| KGI未達・KPI未達 | 行動不足なのか、資源不足なのか、実行しても前提が成立しないのか | 実行上の問題と計画の問題を分け、担当・支援・検証方法を変更する |
この表は、達成・未達だけで機械的に結論を出すためのものではありません。期末までの時間や、顧客側の検討状況も確認して判断します。会議の最後には「次に変えること」「担当者」「期限」「次回確認する事実」を残してください。
新規事業への追加投資など、大きな判断が必要な場合は、日々のKPIレビューとは別に判断の場を設けます。進める条件と止める条件を明確にする方法は、ステージゲート法で整理しています。
数字だけが良くなる3つの運用を避ける
指標の意味が曖昧なままノルマ化すると、数字の達成が目的になり、成果が置き去りになることがあります。特に注意したいのは、件数の水増し、分母の変更、目標の後付け変更です。それぞれ、数字の見せ方ではなく運用のルールを直します。
1. 件数を増やすために、対象条件を緩める
商談件数が目標になると、情報交換だけの面談を商談に含めたり、同じ企業との面談を毎回別件として数えたりする可能性があります。これでは活動量が増えて見えても、受注の見込みは分かりません。
商談として数える条件と、一件の単位を先に決めます。そのうえで、商談件数だけでなく、次の検討段階へ進んだ件数も確認します。件数が増えて後工程に進む相手が減っているなら、対象顧客や提案内容を見直します。
2. 率を良く見せるために、分母を変える
受注率や継続率は、分母によって見え方が変わります。失注した商談を集計から外したり、解約しそうな顧客を対象外にしたりすれば、率は改善しても事業の実態は変わりません。
率を報告するときは、分子と分母の実数も併記します。「何件中の何件か」と、除外した対象の条件を見れば、前月と比較できるかを確認できます。対象条件を変える必要がある場合は、変更理由を明示し、可能な範囲で同じ条件による比較も残します。
3. 未達が見えてから、理由を残さず目標を変える
新しい事実に基づく目標の修正は必要です。しかし、実績に合わせて目標を書き換え、元の計画を残さなければ、何を学び、次に何を改善するかが分からなくなります。
変更前の目標、分かった事実、変更後の目標、承認者と承認日を記録します。新規事業では特に、仮説が外れたことと担当者の仕事の質を分けて評価することが重要です。新規事業の評価制度も併せて見直すと、都合の悪い事実を隠さず共有しやすくなります。
KGIとKPIについてよくある質問
最後に、指標の数や、OKRとの違いなど、実際に設定するときに迷いやすい点を整理します。
まとめ｜KGIとKPIを「次に何を決めるか」までつなげる
KGIは最終成果、KPIはそこに至る途中の重要な指標です。まず成果の対象・期限・目標値を決め、成功要因を整理し、それを測る指標と運用ルールをそろえます。
KPIを設定し、定期的に確認するだけでは十分ではありません。達成・未達から何を読み取り、どの行動を変えるかを経営と現場で共有する必要があります。新規事業では、売上の逆算に使った顧客・単価・受注率などの前提を確かめ、計画自体も更新します。
次回の会議では、最も重視しているKPIを一つ選び、「この数字が変わったら、私たちは何を決めるのか」と問い直してみてください。答えが曖昧なら、指標を増やす前に、その数字と意思決定のつながりを整えることが最初の一歩です。
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