投稿日：2026.08.31 最終更新日：2026.09.20
新規事業の成功率は何％？調査データの読み方と高める方法
新規事業の成功率は何％？「9割失敗」は本当？
数字の意味と、自社の成果につなげる使い方を整理します。
新規事業の成功率は、何を成功とするかで変わります。888名を対象にした独自調査では、黒字・投資回収の目処が立ち、自走する事業として社内で認知されているとの回答は11.04％でした。ただし、この数字だけで、残りの約9割が失敗したとは言えません。検証中や有料提供を始めた段階の案件も含むためです。本記事では、公開調査が示す数字の違いを確認したうえで、成功に近づくための4つの確認事項と、自社の成功率を測る5ステップを解説します。会議で使える計算例も示し、いま何を確かめ、どの判断を進めるかまで整理します。
この記事のポイント
- 新規事業の成功率は、黒字化・投資回収などの到達条件で変わる
- 888名調査の11.04％は、黒字・回収の目処と社内での自走認知を含む回答
- 自社では成功条件・対象案件・期限をそろえ、達成件数と内訳を確認する
- 顧客の購入条件、提供費用、社内体制を確かめ、継続・修正・終了を決める
目次
新規事業の成功率は何％？まず「成功の条件」を確認する
新規事業の成功率に、どの会社にも当てはまる一つの数字はありません。商品を発売できた割合、単年度で利益が出た割合、過去の投資を回収できた割合では、測っている成果が異なるからです。
他社の数字を参考にするときは、数値の大小より先に「何を達成した割合か」を確認します。ここでは、公開されている一次情報をもとに、混同しやすい違いを整理します。
売上が出ること、黒字になること、投資を回収することは違う
顧客から初めて代金を受け取っても、開発費や営業費を賄えるとは限りません。ある年度に利益が出ても、それ以前の赤字や初期投資が残っている場合があります。
例えば、新しいサービスに初期投資がかかり、その後の年度で黒字になったとします。それは単年度の収益性を示しますが、初期投資を含めた回収完了とは別です。反対に、現在は赤字でも、有料顧客が増え、収益を改善する条件が確認できている案件はあります。
イノベーション総研では、「発売できた」「利益が出た」「投資を回収した」を別の成果として扱います。自社が目指す成果を決めずに、他社の成功率だけを目標にしないことが出発点です。
公開調査の数字は、対象と到達条件をそろえて読む
次の表は、調査の優劣や企業の実力を比べるものではありません。同じ「成功」に近い言葉でも、回答の単位や到達条件が違うことを確認するための比較です。
| 調査・公表時点 | 公表されている数字 | 何を測った数字か |
|---|---|---|
| アビームコンサルティング 2023年9月調査 |
単年黒字化20.8％ 累積黒字化7.1％ |
新規事業開発の経験者620名を対象とする調査。案件が進んだ段階をもとにした割合 |
| PwCコンサルティング 2025年11月公表 |
投資回収に至った案件を1件でも持つ企業は、全体の2割程度 | 企業で最も進んだ案件の状態。すべての案件のうち2割が成功した、という意味ではない |
| イノベーション総合研究所 2026年4月調査 |
黒字・回収の目処が立ち、自走する事業として社内で認知されているとの回答11.04％ | 新規事業に関わった888名が、直近の案件について回答した到達段階 |
出典：アビームコンサルティング「新規事業開発支援」・同調査の発表、PwC「新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年」、イノベーション総合研究所「新規事業の実態と意思決定に関する調査」（2026年4月、n=888、調査実施：株式会社マクロミル）。
例えば、1社が10案件を進め、そのうち1案件が投資回収した場合、「回収した案件を持つ企業」には該当しますが、案件単位の達成率は10％です。企業単位と案件単位を混ぜると、同じ実態でも見え方が変わります。
経営会議へ外部の数字を載せるなら、「誰を対象に、何の到達を聞いた数字か」を一文添えてください。自社の案件の将来確率を、そのまま示す数字としては使いません。
888名調査の11.04％は、黒字化の実績だけを示す数字ではない
イノベーション総研の調査では、888名のうち98名が「単年度黒字または投資回収の目処が立ち、自走する事業として社内で認知されている」に相当する段階を選びました。対象は従業員1,000名以上の企業で、直近5年間に新規事業へ関わった人です。
ここで重要なのは、実際の黒字だけでなく回収の見通しも含み、さらに社内での位置づけを問う回答であることです。会計上の黒字化を確認した案件だけの比率ではありません。
検証中・提供開始・継続売上など、回答には異なる状態が含まれる
次の図は、回答者が直近の案件について選んだ「現在までに到達した最も進んだ段階」の分布です。同じ案件を開始から終了まで追った結果ではなく、調査時点の回答を並べています。
直近の新規事業について、回答者が選んだ到達段階
検証中、有料提供を始めた段階、運営を整えている段階の案件も含まれます。そのため、黒字・回収の目処に至っていない回答を、すべて失敗として合算することはできません。
また、この図から「PoCから事業化へ何割進むか」は計算できません。段階ごとの人数は、同じ案件群が順番に減った人数ではないためです。自社で移行率を知るには、同じ案件がいつ、どの条件を満たして次へ進んだかを記録します。
「新規事業の9割は失敗する」と言い切れない理由
成功条件をまだ満たしていないことと、失敗が確定したことは別です。開始直後の案件、検証によって方針を変えた案件、事業化の途中にある案件まで失敗にすると、現在地が分からなくなります。
一方、活動が続いているだけで「順調」とみなすこともできません。見たいのは、顧客の課題、購入条件、収益性について、判断に使える事実が増えたかどうかです。
イノベーション総研では、この数字を「新規事業は難しいから諦める」ためではなく、どの段階で何が足りていないかを確認する入口と捉えます。失敗の原因と改善の考え方は、新規事業が失敗する理由と対策でも詳しく整理しています。
成功率を高めるために、先に確かめたい4つのこと
結果の割合を眺めるだけでは、次の案件は変わりません。イノベーション総研では、顧客・収益・実行体制・見直し条件に分け、案件を進める前提を具体的に確認することを提案しています。
以下は、調査結果を踏まえた実務上の整理です。実施すれば成功率が一定幅上がるという保証ではなく、不明点を残したまま大きく投資しないための確認事項です。
1．顧客の「欲しい」だけでなく、購入する条件を聞く
「便利そうです」という感想だけでは、実際に買うかは分かりません。どの仕事で困り、現在はどう対処し、誰が予算を決め、どの条件なら支払うのかを確認します。
独自調査でも、顧客との対話回数によって到達段階の回答割合に差が見られました。次の図は、回数を覚えている回答者を重ならない二つの区分に分けた比較です。
顧客との対話回数別に見た、黒字・回収の目処と自走認知の回答割合
事業が進んだ結果として対話が増えた可能性もあるため、回数の効果と断定はできません。11回をノルマにするのではなく、対話で何が分かり、提案や判断をどう変えたかを見ることが重要です。
例えば、工場向けの点検サービスなら、現場担当者の使いやすさと、費用を負担する部門の購入条件を分けて聞きます。現場が喜んでも、既存システムへの接続や予算の承認が未確認なら、有料提供の条件はまだそろっていません。
次の面談を決める際は、「前回と同じ感想を集める場にならないか」を確認してください。対象者と確かめる問いの整理には、新規事業の市場調査の進め方が参考になります。
2．売れるかと、利益を残して提供できるかを分けて試す
最初の受注を得られても、一社ごとの個別対応に大きな工数がかかれば、顧客が増えるほど負担が増すことがあります。価格だけでなく、導入、サポート、運用、顧客獲得に必要な費用も見積もります。
試験提供では、担当者の善意や無償対応で成立している仕事を記録しておきます。本格提供で誰が担い、どれくらいの費用がかかるかを確かめるためです。
例えば、標準料金で売る予定のサービスに毎回大幅な仕様変更が必要なら、次に決めるのは販売件数の目標だけではありません。対象顧客を絞るか、追加料金を設けるか、提供範囲を変えるかを検討します。採算の合わない販売を増やさないことも、成果に近づくための判断です。
3．検証を動かす担当者と、投資を決める人をそろえる
顧客や技術の確認が進んでも、社内の協力や承認が得られなければ、事業は止まります。実務を進める人、予算や方針を判断する人、協力が必要な部門を分けて整理します。
アビームコンサルティングの調査考察でも、経営層の理解や部門を越えた協力が論点となっています。イノベーション総研では、これを「経営に理解してもらう」という抽象的な宿題にせず、必要な判断・資源・日付へ具体化することが大切だと考えます。
例えば、「営業部に協力を依頼する」ではなく、「対象顧客に接点を持つ担当者を決め、次回の審査までに面談を設定する」と書きます。協力を依頼する側も、相手に何をしてほしいかが明確になります。
4．検証を始める前に、継続・修正・終了の条件を決める
結果を見てから毎回基準を変えると、期待に合う情報だけを採用しがちです。今回何を確かめ、どの結果なら次へ進み、どの結果なら案を変えるかを先に書いておきます。
例えば「顧客課題が強く、支払う条件も確認できたら限定的な有料提供へ進む」「課題はあるが購入条件が合わなければ対象や仕様を修正する」「課題自体が確認できなければ現在の案への追加開発を止める」と整理します。具体的な件数や期限は、事業の単価、対象市場、検証にかかる費用に合わせて決めます。
成功率をよく見せるために、学びのない継続や無理な達成判定を増やさないことが重要です。終了する場合も、分かったことと再利用できる情報を残せば、次の案件が同じ確認を繰り返す負担を減らせます。
自社の成果につなげるために、いまの詰まりを確認
近い状態を開くと、先に確認することと、次に読む場所が分かります。
NEXT STEP
次のステップ
数字の裏にある、案件の詰まりを整理します
成功率だけでは見えない顧客・収益・実行体制などの論点を確認し、先に見直すことを整理します。イノベーション総研の新規事業リスク診断では、経営と現場の認識を踏まえ、次の判断に向けた課題の可視化を支援します。
自社の成功率を測る5ステップ
社内の成功率は、「条件を満たした案件数÷対象案件数×100」で求めます。計算自体は簡単ですが、毎回同じものを数えられるよう、条件と記録方法を先に決める必要があります。
1．何を、いつまでに達成したら成功かを決める
最初に、今回の集計で測る成果を一つ決めます。有料提供の開始、継続売上、単年度黒字、投資回収など、目的に合う到達条件を選びます。
「顧客から好評」「順調に推移」のように担当者ごとに解釈が変わる言葉は避けます。例えば、有料提供の実績を見るなら契約と売上の記録を、単年度黒字を見るなら対象年度と含める費用の範囲を指定します。回収の見通しと回収済みも分けてください。
事業の種類で必要な期間が大きく違う場合は、同じ期限で一括評価せず、近い事業同士で集計します。開発に長い時間を要する事業を、短期に提供できるサービスと同じ早さで判定する必要はありません。
2．対象に含める案件を、途中で都合よく変えない
次に、分母へ入れる条件を固定します。「正式に検討を承認した案件」なのか、「有料提供を始めた案件」なのかで、率が表す意味は変わります。
例えば、承認した20案件のうち4案件が目標を達成した場合、全体の達成率は20％です。途中で終了した案件を台帳から消すと、率は実態よりよく見えてしまいます。
案を変更した場合も、元の案件と新しい案のつながりを残します。どの程度の変更を新規案件と数えるかは、自社の管理ルールとして先に決めてください。目的は正解の分類を探すことではなく、前年と今年を同じ条件で比べられるようにすることです。
3．同じ期間を経過した案件を比べる
開始から1か月の案件と、3年が経過した案件を同列に並べると、立ち上げ直後の案件が多い年ほど率が低く見えます。起点の日付と、そこから何か月後に判定するかをそろえます。
「有料提供開始から12か月後に判定する」と決めたなら、12か月を経過していない案件は別枠に表示します。まだ期限を迎えていない案件を、未達成や失敗として混ぜないためです。
単年度の件数が少ない会社では、1案件の増減で率が大きく動きます。割合だけでなく「対象何件、達成何件」も併記し、比較条件が同じかを確認します。
4．判定の根拠と、未確認の項目を残す
達成の判定には、契約書、売上記録、費用の集計、承認記録など、条件に合う根拠を使います。「担当者が達成と言っている」だけにしないことが大切です。
資料が足りない案件は、勝手に成功にも失敗にも分類しません。対象案件からは消さず、「判定に必要な資料が未確認」として件数を示します。そのうえで、誰が何を確認するかを決めます。
元の見通しと実績が違った場合は、その差も記録します。売上の不足なのか、提供費用の増加なのかが分かれば、次の案件で先に確かめることを変えられます。
5．集計する人と、結果から判断する人を決める
台帳を更新する担当者と、継続・追加投資・方針変更を判断する人を決めます。資料が完成したことを会議のゴールにせず、その数字から何を決めるかまでつなげます。
月次では案件ごとの変化や不足情報を、四半期などの節目では案件群の進み方を確認すると、話題を整理しやすくなります。年度の成果を測る会議では、集計条件を固定し、過去との違いを説明できる状態にします。
工程の設計から整理したい方は、新規事業立ち上げのプロセスも合わせて確認してください。
計算例：20案件のうち4案件が達成したら、何を確認するか
ここからは、計算と会議での使い方をつなげる架空例です。実在する企業の支援実績や、推奨する成功率の水準ではありません。
ある会社が、有料提供を始めた20案件について、開始から12か月以内に決めた採算条件を満たしたかを調べたとします。20案件はいずれも12か月を経過しており、判定日は同じです。
次の表のように、率と一緒に案件の内訳を示すと、先に確認すべきことが見えてきます。
| 判定時点の状態 | 案件数 | 会議で確認すること |
|---|---|---|
| 期限内の達成を確認できた | 4件 | 購入条件、価格、提供方法のうち、他案件へ応用できることは何か |
| 期限内は未達成で、活動は続いている | 10件 | 未達成の理由と、次の検証・変更に意味があるか |
| 期限までに終了した | 4件 | どの前提が崩れ、何を残して終了したか |
| 期限を経過したが、判定資料が未確認 | 2件 | 必要な記録を誰がいつまでに確認するか |
この時点で確認できた達成率は、4件÷20件×100＝20％です。ただし2件の判定が未確定なので、「確認済みの達成4件／対象20件、判定資料未確認2件」と報告します。未確認2件を分母から外した4÷18では集計しません。
後で2件の資料がそろえば、同じ期限内に達成していたかを確かめて更新します。期限の後に成果が出た場合は、今回の期限内達成へ遡って含めず、後日の到達として別に記録します。
さらに、未達成の10件がすべて同じ問題を抱えているとは限りません。顧客の購入条件、提供原価、社内体制に分ければ、追加調査が必要な案件と、案を変えるべき案件を分けられます。率は成果の要約であり、次の投資判断には内訳と理由が必要です。
結果を次の改善につなげる、会議での3つの運用
集計の目的は、成功率を報告して終わることではありません。次に何を確認し、どこへ時間や予算を使うかを決めることです。既存の会議では、次の三つを習慣にすると判断を具体化できます。
1．前回から増えた事実と、変わった判断を確認する
「面談を5件実施した」よりも、「費用を負担する部門が分かり、価格を提案できる状態になった」と報告します。活動量だけでなく、何が分かって次へ進めるようになったかを確認するためです。
前回と同じ不明点が残るなら、情報が得られなかった理由を確認します。会う相手が違うのか、質問が具体的でないのか、そもそも対象の課題が弱いのかによって、次に変える行動は異なります。
2．判断できない案件には、担当者と次の判断日を置く
保留自体を禁止する必要はありません。ただし「もう少し検証する」だけで終わらず、不足している事実、確認する担当者、次に決める日をセットにします。
例えば、採算の見通しが立たない案件なら、運用工数を記録する担当を決め、その結果で提供範囲を見直す日を設定します。情報を集める仕事と、集まった情報で判断する仕事を分けると、保留のまま放置されにくくなります。
3．成功した案件も終了した案件も、次に使える形で残す
成功案件からは「どんな顧客、条件、体制で成立したか」を、終了案件からは「どの前提が成り立たなかったか」を残します。結果だけを共有しても、別の担当者は自分の案件へ適用できません。
共有する記録には、対象顧客、試したこと、確認した事実、判断理由、再利用できる資料を入れます。顧客との秘密保持や社内の情報管理に従い、共有できる範囲を決めて運用してください。
なお、短期の成功率を個人の一律ノルマにすると、達成しやすい案件だけを選んだり、未達成案件の報告を遅らせたりする誘因になります。案件の成果と、検証の質・透明な報告・学びの共有を分けて評価することが必要です。
新規事業の成功率でよくある質問
社内で数字を使うときに迷いやすい点をまとめます。
まとめ：新規事業の成功率は、条件をそろえて次の行動に使う
新規事業の成功率を調べるときは、何を達成した割合か、何を対象に数えたかを先に確認します。黒字化の実績、投資回収の見通し、投資回収済みは同じ意味ではありません。
自社で活用する際は、成功条件・対象案件・期限をそろえ、率と件数、未達成や未確認の内訳を示してください。そのうえで、顧客の購入条件、提供費用、社内体制のどこを先に確かめるかを決めます。
まずは次の会議に出す一つの案件で、「何が分かれば次へ進めるか」「誰がいつまでに確認するか」を書き出してみてください。数字を説明するだけの報告から、事業を進めるための判断へつなげられます。
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成功率の集計や案件の見直しが進まない場合は、現在の資料や会議の状況からお聞かせください。イノベーション総研が、顧客・収益・体制の論点を整理し、次の検証や判断へつなげる支援をご案内します。
