新規事業の損益分岐点｜計算の3ステップと黒字化判断の具体例

新規事業の損益分岐点は、利益がゼロになる売上の境目

損益分岐点を知ると、「どれくらい売れば運営費用をまかなえるか」が分かります。ただし、必要な売上が分かることと、その売上を実現できることは別です。

中小機構のJ-Net21による損益分岐点の解説では、費用を固定費と変動費に分け、売上と総費用が等しくなる販売量・売上高を求めています。売上から変動費を差し引いた「限界利益」で固定費をまかなえれば、利益はゼロになります。

たとえば、1件売るごとに7万円が残るサービスなら、その7万円を毎月の人件費や家賃などに充てます。固定費が月200万円なら、7万円の積み上げが200万円を超えるだけの販売件数が必要です。「売上が増えたか」だけでなく、「固定費をまかなう金額が残ったか」を見るのがポイントです。

損益分岐点は、達成すれば十分な利益が出る目標ではありません。利益を残したいなら、その分も上乗せした売上が必要になります。また、本記事の計算例は、事業の運営にかかる費用を対象とした簡略化した採算計画です。消費税は税抜きで統一し、法人税や借入金利などは計算例に含めていません。

イノベーション総研では、計算した件数を「営業が受注できるか」「現場が提供できるか」「売上が入金されるまで資金が持つか」の順に確かめることを勧めます。初期の事業ほど価格や原価は仮置きなので、細かな小数点より、その数字を置いた理由が重要です。

損益分岐点の計算は、費用・限界利益・必要件数の3ステップ

最初は、同じ商品・サービスを同じ条件で売る場合を計算します。月次と年次、1契約と1個などの単位を混ぜず、一つの期間・販売単位にそろえてください。

1. 毎月の固定費と、1件売るたびに増える変動費を分ける

固定費は、一定の事業規模の範囲で、販売量が増減してもかかる費用です。たとえば月給の人件費や家賃です。変動費は、販売量などに応じて増える費用で、商品仕入れや1件ごとの外注費などが該当します。

ここからは、工場向けの点検サービスを1回単位で販売する架空例を使います。月額契約ではなく、点検1回の提供を1件と数えます。実在企業の実績や料金相場ではありません。

• 1件あたりの販売価格：10万円
• 1件あたりの変動費：3万円
• 1か月の固定費：200万円

固定費200万円には、社内の担当者の人件費と運営経費を含めたものとします。変動費3万円は、点検1件ごとに発生する外注費などです。同じ費用を両方に入れないことが前提になります。固定費も変動費も、何を含めたかを計算表の横に短く残しておきます。

2. 売上から変動費を引き、1件あたりの限界利益を求める

限界利益は、売上から変動費を引いた金額です。最終的な利益ではなく、固定費をまかなう前の金額だと考えると分かりやすくなります。

1件あたりの限界利益 ＝ 販売価格 − 1件あたりの変動費

この例では、10万円 − 3万円 ＝ 7万円です。売上に対する割合である限界利益率は、7万円 ÷ 10万円 ＝ 70％となります。

割合で計算する場合の基本式は、日本政策金融公庫の損益分岐点の解説でも確認できます。売上高から変動費率を引いた残りの割合で、固定費を割る考え方です。

損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率

70％は式の中では0.7とします。固定費200万円 ÷ 0.7 ＝ 約285.7万円が、計算上の月間売上の境目です。単価や1件あたりの変動費が変わらず、固定費が月200万円で収まる範囲で使える数値です。

3. 必要件数を求め、端数を切り上げて利益を確かめる

1件単位でしか売れない場合は、売上高だけでなく件数に直します。計算上の端数を四捨五入すると、赤字が残ることがあるため注意が必要です。

損益分岐点数量 ＝ 固定費 ÷ 1件あたりの限界利益

200万円 ÷ 7万円 ＝ 約28.57件です。点検を0.57件だけ販売することはできないので、赤字を出さないために必要な件数は月29件となります。

実際に月29件なら、売上290万円 − 変動費87万円 − 固定費200万円 ＝ 利益3万円です。28件では、売上280万円 − 変動費84万円 − 固定費200万円 ＝ 4万円の赤字になります。

必要件数は切り上げ、その件数で売上・費用・利益をもう一度計算します。このひと手間で、約286万円という計算上の境目と、実際に必要な売上290万円の違いを説明できます。

なお、月50万円の利益を目指すなら、固定費200万円に目標利益50万円を足し、7万円で割ります。必要件数は約35.71件を切り上げた36件、売上360万円、利益52万円です。「赤字を抜ける件数」と「目標利益を得る件数」を別々に置くと、営業目標を決めやすくなります。

費用の漏れと二重計上を防ぐ3つの確認

計算式が合っていても、必要な費用が抜けていれば採算を実態より良く見積もります。一方、社内の費用を機械的にすべて足すと、別の部署ですでに含めた費用を二重に数えることもあります。

1. 兼務の人件費は、事業に使う時間に応じて見積もる

新たな採用をしなくても、兼務担当者が新規事業に時間を使えば、会社として資源を使っています。事業単体で継続できるかを考える計画では、その負担も把握します。

たとえば、会社負担を含む人件費が月60万円の担当者が業務時間の半分を使うなら、計画上は月30万円の負担と置く方法があります。これは費用の見積もり方を示す別の架空例であり、賃金相場ではありません。

ただし、すでに固定費に全額を含めているなら、さらに30万円を加えないでください。正式な会計処理と管理用の配分が異なる場合は、経理担当者と対象をそろえ、どちらの数字かを明記します。

「今すぐ追加で払う金額」と「事業を継続するための費用」は分けて示します。前者は短期の資金判断、後者は事業単体の採算を見るために使います。目的の異なる数字を一つに混ぜないことが大切です。

2. 最低料金と従量料金は、同じ費目でも分ける

費用の名前だけでは、固定費か変動費かは決まりません。クラウド利用料なら毎月の基本料金と利用量に応じた追加料金、外注費なら月額契約と1件ごとの作業料金を分けます。

営業担当者の月給は通常、担当できる範囲では固定費として見ます。一方、受注額に応じた販売手数料は変動費の候補です。給与を固定費に入れたうえで、その担当者の作業時間を同じ金額で変動費にも入れると、二重計上になります。

追加工数が発生したときは、その時間をすぐ費用に足すのではなく、残業代が増えるのか、外注が必要なのか、現在の人数で吸収できるのかを確認します。支出が増えなくても提供件数の上限に近づくなら、後述する体制の見直しに反映させます。

3. 値引き・個別対応・増員後の費用を標準条件から分ける

新規顧客向けの特別価格や無償の追加作業を、標準条件と混ぜないようにします。どの顧客に、どの条件で提供したときの採算なのかが見えなくなるためです。

点検サービスで、一部の顧客だけ遠方への移動や追加報告が必要なら、その費用を該当する条件に含めて比較します。標準の3万円で提供できる根拠がないのに、全件を同じ原価として計算しないでください。

また、増員や設備導入が必要になると固定費は段階的に上がります。「現在の人数で何件まで提供できるか」と「増員後はいくらの固定費で何件まで提供できるか」を一組で見積もります。現在の安い固定費と、増員後の多い提供件数を組み合わせると、実現しない計画になります。

採算計画で迷っている点から、次の確認を選ぶ

近い状態を開くと、確認項目と記事内の説明・関連支援が分かります。

01　計算式から確認したい

固定費と、1件売るたびに残る金額をそろえます。

• 月次と年次の数字が混ざっていないか
• 1件とは何を指すか
• 変動費を引いた残りはプラスか

計算の3ステップを見る →

02　どの費用を入れるか迷う

兼務の負担と、販売量に応じて増える費用を確認します。

• 社内の人件費を二重計上していないか
• 月額の最低料金と従量料金を分けたか
• 値引きや個別対応の負担を含めたか

費用の分け方を見る →

03　値下げしても採算が合うか知りたい

変動費の金額を固定して、必要件数の増加を確認します。

• 値下げ後も1件あたりいくら残るか
• 増えた必要件数を受注できるか
• 提供能力を超えていないか

3ケースの比較を見る →

04　黒字なのに資金が足りない

利益と現金の動きを分けて確認します。

• 売上の入金日はいつか
• 設備代や借入元本の支払いがあるか
• 月末までの残高を見込んでいるか

黒字・資金・投資回収の違いを見る →

05　必要な売上が高すぎる

価格、提供原価、固定費を順に見直します。

• 顧客が買う条件を変えられるか
• 品質を保ったまま提供原価を下げられるか
• 増員せずに提供できる量はどこまでか

採算の改善方法を見る →

06　計画を次の行動につなげられない

確かめる前提と、担当者の不足を整理します。

• 次に顧客へ何を提示するか
• 誰が費用と提供工数を確認するか
• 次の判断で決めたいことは何か

新規事業立ち上げ支援を見る →

損益分岐点は、価格と原価が変わる3ケースで比べる

不確かな前提があるときは、一つの予測だけで結論を出さず、何が変わると必要件数が増減するかを確かめます。まずは一度に動かす条件を絞ると、影響を読み取りやすくなります。

先ほどの点検サービスについて、標準条件、価格だけを下げた条件、変動費だけを下げた条件の3ケースを比べます。すべて架空の数値で、固定費は月200万円のままです。

価格を10万円から8万円に下げても、1件あたりの変動費が3万円のままなら、必要件数は29件から40件へ増えます。「2万円安くすれば売れそう」だけでは足りず、増えた11件を受注・提供できるかが判断の焦点です。

変動費を下げるケースは、品質を保ち、追加の固定費もかからずに実現できると仮定しています。新しい設備や外注管理の人員が必要なら、その費用も加えて再計算してください。計算上の改善案は、まだ確認できていない条件を含んでいます。

計算した必要件数が、今の体制で提供できる上限を超えていないかを確認します。仮に標準条件で月25件までしか提供できないなら、29件という結果は現在の体制では達成できません。

そこで増員し、固定費が月250万円、提供上限が月40件になるとします。価格10万円、変動費3万円を維持できるなら、250万円 ÷ 7万円 ＝ 約35.71件なので、必要件数は36件です。「29件を売るために増員する」だけでなく、「増員後は36件の受注が必要になる」と見直します。

なお、値下げ案に同じ増員を組み合わせると、250万円 ÷ 5万円 ＝ 50件が必要です。上限40件では足りません。この組み合わせは、さらに提供方法や価格を変えない限り成り立たないと判断できます。

単価だけでなく販売の仕組みから見直したい場合は、新規事業の価格設定と新規事業の収益モデルを参照してください。

単月黒字・資金繰り・投資回収は、3つに分けて確認する

損益分岐点を超えたからといって、自由に使える現金が同額増えるわけではありません。毎月の運営、支払いに使える資金、これまでの投資の回収は、別の問いとして管理します。

1. 単月黒字は、その月の売上で費用をまかなえた状態

単月黒字は、ある月の売上が、その月に対応する費用を上回ったことを示します。点検サービスの標準条件なら、月29件で利益3万円となる計算です。

ただし、1か月だけ29件売れても、その後も同じ件数で売れるとは限りません。繁忙期、大口の単発契約、紹介による特別な案件だった可能性もあります。継続運営の判断では、翌月以降に見込める案件と、提供を続けたときの費用を確認します。

「月30件売る計画」に対して、問い合わせが30件あるだけでは根拠になりません。見積もりや契約、実際の提供予定まで進んでいる件数を分け、各月にどの売上を見込んだかを説明できる状態にします。

2. 資金繰りは、入金と支払いの時期から残高を見込む

資金繰りで見るのは、支払日に現金・預金が足りるかです。J-Net21の資金繰りに関する解説でも、損益上は黒字でも、支払いに必要な資金が不足する場合があることを示しています。

たとえば9月に点検を提供して売上を計上しても、契約上の入金が11月なら、その売上代金を9月の給与の支払いには使えません。売上予定だけでなく、顧客からの入金予定と仕入れ・給与・設備などの支払予定を月別に置きます。

黒字化までの月数だけでなく、途中で資金残高が最も少なくなる時期を確認します。入金が遅れる場合や販売開始が後ろにずれる場合も見積もり、不足が生じる前に対応を決めます。

日本政策金融公庫の利益と現金の違いの解説にあるように、借入元本の返済は利益計算上の費用ではありませんが、現金は減ります。減価償却費は費用ですが、その計上月に同額の現金が出るとは限りません。こうした違いを反映するため、損益の表をそのまま資金残高の表として使わず、経理担当者と入出金の時期をそろえてください。

3. 投資回収は、最初に使った資金を取り戻せるかを見る

投資回収は、開発や設備などに先に投じた資金を、その投資から生まれる将来の正味の資金で取り戻せるかという問いです。月次利益がプラスになったことだけでは、初期投資を回収したとはいえません。

単純な例として、初期投資が600万円、その後に毎月生まれる正味の資金が30万円なら、単純回収期間は20か月です。ただし、追加投資や立ち上がり期の資金流出がある場合、600万円をそのまま30万円で割るだけでは足りません。利益ではなく資金の流れを使い、同じ投資を二重に数えないようにします。

この単純計算はお金の時間的な価値を考慮していません。長期の投資判断や正式な資金計画は財務担当者と条件をそろえてください。記事では、単月の採算と投資回収が異なることを押さえ、詳しい設計は新規事業の投資回収の考え方へ進むと整理しやすくなります。

損益分岐点が高すぎるときに見直す3つの条件

必要な件数が現実的でないときは、売上目標を掲げ直すだけでなく、価格、提供原価、固定費のどこを変えられるかを確認します。変更後も顧客に選ばれ、約束した品質で提供できることが条件です。

1. 価格は、顧客が買う理由と提供範囲をそろえて見直す

価格を上げれば、変動費が変わらない限り、1件あたりに残る金額は増えます。しかし、計算を良くするためだけの値上げでは、契約につながるとは限りません。

まず、顧客が何に対して支払うのかを確認します。点検の回数なのか、停止リスクの把握なのか、報告書の作成時間の削減なのかによって、必要な提供内容が異なります。全顧客に同じ範囲を提供するのではなく、標準サービスと追加対応を分ける方法も検討できます。

見積もりを実際に提示し、価格だけでなく、含める作業、納期、支払条件まで含めて反応を確かめてください。「便利そう」という感想を、その金額で購入する意思と同じものとして扱わないことが重要です。

2. 変動費は、品質を保って減らせる作業から見直す

変動費を下げるときは、どの作業・材料・外部サービスが1件ごとの費用を増やしているかを分けます。原価率を希望の数字に書き換えるだけでは、改善したことになりません。

たとえば、報告書を顧客ごとに一から作っているなら、共通部分をそろえ、個別対応を必要な範囲に絞れるかを確認します。外注のまとめ発注が有効な場合もありますが、最低発注量や余剰在庫、管理の負担が増えないかを合わせて見ます。

改善後の原価は、見積もりや試験提供で確かめてから標準の計算に反映します。無償の残業や他部署の応援で一時的に安く見えているだけなら、事業が広がったときに再び費用が増えます。

3. 固定費は、提供能力と次の増員時期をセットで見直す

固定費を小さくすれば、必要な限界利益も少なくなります。ただし、営業や品質管理に必要な人員まで削れば、計算上は採算が改善しても、受注や提供ができなくなるおそれがあります。

初期には、対象顧客や提供地域を絞る、設備購入の時期を分ける、固定契約と従量契約を比べるといった選択肢があります。固定費を変動費に置き換える場合は、販売量が増えたときの総費用も比較してください。

点検サービスで月25件までなら現在の体制、そこを超えるなら増員という条件がある場合、増員の判断は25件に達した日に始めるのでは遅いこともあります。採用や教育にかかる期間を考え、受注見込みと提供開始日から準備の時期を決めます。

固定費が変わらない範囲で販売件数を増やすことは、損益分岐点そのものを下げる施策ではなく、必要件数への到達を早める施策です。この二つを分けると、営業の改善と費用構造の改善を混同せずに話せます。

経営会議では、前提・確かめる行動・次の判断を3段階で示す

経営会議では、計算結果の精密さよりも、何を確かめれば次の投資を決められるかを示します。担当者だけで前提を変え続けず、営業・開発・経理の情報をそろえて、判断する人と次の確認日を決めてください。

1. 確認済みの数字と、仮置きした数字を分ける

同じ「価格10万円」でも、契約済みなのか、見積もりを出しただけなのか、担当者の希望なのかで確かさは異なります。計算表には、数字と短い根拠を並べます。

• 販売価格：契約・見積もり・仮説のどれか
• 変動費：請求実績・試験提供・外注見積もりのどれか
• 固定費：承認済みの体制か、今後の増員を含む計画か
• 販売件数：受注済みか、商談中か、これから接点を作る段階か

月次の実績を確認するときは、当初計画を消さずに今回の見通しを並べます。「価格が下がった」「提供時間が延びた」「契約開始が遅れた」など、変わった理由を短く記録すれば十分です。細かな版番号の管理を目的にするのではなく、判断の根拠を追えるようにします。

2. 結果を大きく変える前提から、次の検証を決める

すべての前提を同時に調べるのではなく、採算の結論を変え得るものから確かめます。たとえば原価は見積もりで確認できている一方、10万円で購入する顧客がまだいないなら、最初の課題は計算の精度より価格の受容です。

顧客へ提案する担当、提示する条件、確認期限を決めます。原価が不確かなら試験提供を行い、何に何時間かかったか、外部費用がいくらかかったかを調べます。提供件数の上限が不明なら、同時に何件進めたときに品質や納期が崩れるかを確かめる必要があります。

イノベーション総研の新規事業立ち上げ支援では、事業計画、価格設計、顧客検証や営業の実行を扱っています。計算する人がいないのか、前提を確かめる活動が進まないのかを分けると、必要な支援も選びやすくなります。

3. 継続・条件変更・停止を判断する条件を先に決める

次の会議で決めたいことを、「継続するか」だけにしないようにします。現条件で増やす、価格や提供範囲を変えて試す、これ以上の支出を止めるなど、取り得る行動を並べます。

たとえば架空の点検サービスでは、現体制の上限が25件なら、標準条件のまま増やすだけでは採算に届きません。増員後の36件を受注できる根拠を得る、価格や原価を見直す、現方式への追加投資を見送るといった判断が必要です。

損益分岐点に届かない理由と、次の支出で確かめることを一組で示します。資金の上限や期限は事業の条件に応じて合意し、結果が悪いからといって後から無条件に延長しないようにします。

採算計画を企画書全体に組み込みたい場合は、事業計画書の書き方も役立ちます。計算結果、根拠、未確認事項、今回求める判断をそろえると、読む側が何を決めればよいかが明確になります。

計算や黒字化の判断でよくある質問

販売前の試算、月額契約、複数商品の扱いなど、基本の計算を自社に当てはめるときに迷いやすい点を整理します。

Q. 売上がまだない新規事業でも計算できますか？

A. できます。予定価格、見積もりに基づく変動費、必要な固定費を使って試算します。ただし、計算できたことと、その価格で売れることは別です。仮置きした数字を明示し、顧客への価格提示や試験提供で確認した結果に更新します。

Q. 限界利益がゼロやマイナスの場合はどうしますか？

A. 固定費がある事業では、その条件のまま販売量を増やしても固定費を回収できません。分母がゼロの式は計算できず、マイナスから出た負の販売数量も目標には使えません。まず価格、商品構成、提供方法を見直し、1件売ることでプラスの限界利益が残る条件を探します。

Q. 月額サービスの必要契約数は、新規獲得数ですか？

A. いいえ。月次の固定費と1契約あたりの月額限界利益で計算した場合は、その月に売上が立つ契約数です。毎月の新規獲得数とは区別してください。既存契約の継続、解約、利用開始時期、導入時だけの費用も分けて見積もります。

Q. 複数の商品を売る場合、平均単価で計算してよいですか？

A. 商品の構成がほぼ一定なら、想定する売上構成に基づいた全体の限界利益率で試算できます。ただし、価格や原価が異なる商品の単純平均は避けます。商品ごとに売上と変動費を求めて合計し、構成が変わる場合は別のケースとして計算し直します。

Q. 何か月で黒字化すれば合格ですか？

A. すべての新規事業に共通する月数はありません。顧客の購入周期、開発や導入にかかる期間、固定費、資金余力によって変わります。黒字化予定月だけでなく、そこまでに必要な資金と、予定が遅れたときの見直し条件を経営側と合意します。

まとめ｜損益分岐点を求めたら、売れる量・提供できる量・資金を確かめる

新規事業の損益分岐点は、固定費と限界利益から求めます。まず月次の費用と販売単位をそろえ、必要な件数を切り上げ、その件数で利益を確かめてください。

計算後は、受注の見込みと提供能力を照らし、増員や値下げが必要なら条件を変えて再計算します。単月の黒字化、入出金に基づく資金残高、初期投資の回収は分けて管理します。

最初に着手するなら、現在の計算表から、まだ確かめていない価格・原価・件数を一つ選んでください。その前提を誰がどの行動で確認するかを決めることが、採算計画を前に進める一歩になります。