投稿日：2026.09.06 最終更新日：2026.09.10
エフェクチュエーションとは？5原則を新規事業で使う具体例
エフェクチュエーションとは、手元にある知識・経験・人脈から行動を始め、協力者と事業の形をつくっていく考え方です。顧客や用途がまだ定まらない新規事業で、予測や計画の完成を待たずに、次の一歩を選ぶために使えます。
「計画を作り込んでも先が読めない」「小さく始めたいが、何をしてよいか分からない」。そんなときは、使える手段と、実際に試してよい範囲を一緒に決めることが出発点です。
本記事では、5原則を一つの事業例でつなぎ、コーゼーションとの違いを説明します。888名の独自調査とイノベーション総研の視点を踏まえ、大企業で実践する際の権限・協力者・判断の決め方も整理しました。読み終えたら、最初に会う相手と、そこで確かめることを具体化できます。
この記事のポイント
- 5原則を、設備点検サービスを考える一つの具体例で理解する
- 会社の資源と、担当者が実際に使える資源を分ける
- 相手の賛同だけでなく、参加できる条件と具体的な協力を確かめる
- 試した結果から、計画へ進む・試し方を変える・止めるを選ぶ
目次
エフェクチュエーションとは、手持ちの手段から事業をつくる考え方
エフェクチュエーションは、「いまの自分たちに何ができるか」から行動を選ぶ考え方です。サラス・サラスバシー教授が、熟達した起業家の意思決定を研究する中で見いだしました。先の読めない状況で、自分たちの知識や人脈を使い、参加する相手と事業の形をつくっていく点に特徴があります。バージニア大学ダーデン校の公式解説でも、この点が説明されています。
新規事業の初期には、顧客も用途もまだ決まっていないことがあります。その段階で「市場規模を調べ切ってから」「事業計画が完成してから」と待ち続けると、肝心の顧客と接する機会が後ろ倒しになります。
たとえば、設備の異常を調べる技術を持っていても、誰が何のために買うかは別の問題です。既存取引先の担当者に会えるなら、完成品を開発する前に、点検の現場で何に困っているかを聞けます。使える技術や接点を、次の行動に変えるのが出発点です。
イノベーション総研では、この考え方を大企業で使う際に、「会社が持っている資源」と「担当者が実際に使える資源」を分けることが重要だと考えます。設備があっても使える時間がなければ、最初の実験には使えません。まずは担当者、利用条件、連絡できる相手まで具体的にします。
コーゼーションとの違いは、目標と手段のどちらから考えるか
コーゼーションは、達成したい目標を先に決め、そのための手段を選ぶ考え方です。エフェクチュエーションでは、手元にある手段から始め、行動や協力者との対話を通じて目標も変わります。どちらが優れているかではなく、何が分かっているかで使い分けます。
| 比べる観点 | コーゼーション | エフェクチュエーション |
|---|---|---|
| 考える順番 | 目標を決め、そのための手段を選ぶ | 手持ちの手段から始め、協力者と目標もつくる |
| 適する場面 | 顧客・需要・提供方法など、計画に使える前提がある | 顧客や用途が未確定で、行動から可能性を探りたい |
| 今回決めること | 目標に必要な資源、工程、費用を具体化する | 誰と何を試すか、どこまで負担できるかを決める |
同じ会社の中でも併用できます。販売実績がある商品の増産は計画を立てて進め、まだ買い手の分からない新技術は顧客候補との小さな試行から始める、といった使い方です。「新規事業なら計画は不要」と切り分ける必要はありません。
エフェクチュエーションの5原則を、一つの事業例で理解する
5原則は、順番に一度ずつ終える手順ではありません。一つの事業を進める中で、繰り返し使う判断の視点です。原則の意味はEffectuation.orgの公式解説を踏まえ、以下では「設備点検を支援するサービス」を考える架空のメーカーの例で説明します。
1. 自分の知識・経験・人脈から始める（手中の鳥）
手中の鳥の原則は、自分は何者か、何を知っているか、誰を知っているかを起点にする考え方です。会社の強みを大きな言葉で並べるより、動く人に結び付けて書くと、着手できることが見えてきます。
架空のメーカーでは、担当者に設備保全の経験があり、社内の技術者が振動を測る試作機を持っています。営業担当者には、点検に手間がかかっている取引先への接点があるとします。この場合、最初の行動は大規模なサービス開発ではなく、営業担当者を通じて点検の困りごとを聞くことです。
棚卸しでは「高い技術力」ではなく、「誰が、どんな作業を経験し、どの試作機を扱え、誰に連絡できるか」と書きます。すると、不足しているものをすべてそろえる前でも、実行できる一歩を選べます。
ただし、既存の人脈だけで市場全体を判断しないでください。近い相手は出発点です。対話から新しい用途が見えたら、その用途を知る人を紹介してもらい、接点を広げます。
2. 使ってよい費用と時間の上限を決める（許容可能な損失）
許容可能な損失の原則では、期待する利益だけでなく、失っても受け入れられる範囲を基準に行動を選びます。顧客も価格も未確定の段階では、将来利益の予測より、今回使う費用や時間の方が具体的に決めやすいためです。
メーカーの例なら、いきなり専用システムを発注せず、既存の試作機と人手で点検結果をまとめる方法を検討します。そのうえで、使える工数、外部に支払う費用、試す期間を、資源の責任者と合意します。
ここで「予算が少ないから良い実験」とは限りません。知りたいのが点検作業への使いやすさなのに、画面を見せるだけで終えれば、実際に使えるかは分かりません。必要な確認ができる範囲と、許容できる負担の両方を満たす方法を選びます。
安全や機密情報は「少額なら失ってよいもの」ではありません。触れてよい設備、扱えるデータ、外部に約束してよい範囲は、費用上限とは別に確認します。
3. 一緒に動く相手と、事業の形を変える（クレイジーキルト）
クレイジーキルトの原則は、自ら関与したい相手と、互いの手段を持ち寄って事業をつくる考え方です。あらかじめ完成させた計画に協力者を当てはめるだけではなく、相手の参加によって提供内容や目標も変わります。
メーカーが取引先へ相談したところ、「機械を止めずに測れるなら、点検場所と担当者の時間を提供できる」と返ってきたとします。試せる現場が増える一方で、設備を止めないことが条件に加わります。その条件を受け、停止して測る方式から、稼働中に補助的な情報を集める方式へ試行内容を変えます。
大切なのは、賛同と具体的な関与を分けることです。「面白いですね」だけでなく、誰が、何を、いつまでに提供できるかを確認します。実施条件を双方が理解したうえで合意できれば、次の行動が決まります。
協力の約束は、購入の証明ではありません。試す場所を提供してもらえても、予算を持つ人が購入を決めたとは限らないため、有償化の条件は別に聞きます。
4. 想定と違う反応を、新しい用途の手掛かりにする（レモネード）
レモネードの原則は、予期しなかった出来事も機会をつくる材料として扱う考え方です。計画に合わない反応を隠したり、すべて失敗と見なしたりせず、別の可能性を探ります。
試作機を見せた相手が、「異常を高精度に予測することより、ベテランが何を見て判断したかを若手に伝えたい」と話したとします。当初想定した故障予測サービスとは違いますが、点検判断を記録し、引き継ぐサービスの候補が見えてきます。
このとき、一人の反応だけで全開発を切り替える必要はありません。実際の引き継ぎ場面を見せてもらう、別の担当者にも同じ困りごとがあるか聞く、といった追加確認を選びます。想定外の発言と、そこから考えた用途仮説を分けて残すと、変更の理由を説明できます。
5. 予測を待たず、自分たちが動かせることに取り組む（飛行機のパイロット）
飛行機のパイロットの原則では、未来を外から予測するだけでなく、自分たちと協力者の行動で形づくることを重視します。自分一人で結果を支配するという意味ではありません。
「点検市場が伸びれば売れる」と待つ代わりに、メーカーと取引先で、次の点検日に何を試すかを決めます。担当者が行えるのは、試作品を準備する、相手と日程を調整する、使った後の反応を記録する、といった行動です。
一方、相手が実施に応じるか、購入するかは自分たちだけでは決められません。「顧客を必ず獲得する」を担当者個人の約束にせず、働きかけと、その結果を分けて確認します。断られた場合も、条件を変えて試すか、別の相手に進むかを選べます。
創業者の事例に学ぶ、提案を押し通さず参加条件を聞く方法
協力者を得るには、企画への賛否だけでなく、「どんな条件なら一緒に試せるか」を聞くことが役立ちます。バージニア大学ダーデン校が紹介する、米国の住宅ローン比較サービス創業者の事例が参考になります。
創業者は事業計画を用いた資金集めがうまくいかず、出資のために必要な条件を相手に尋ねました。そこで実際の顧客や協力する金融機関が求められ、金融機関にも試行への参加条件を確認。融資が成立した場合に課金する条件を受け入れることで、最初の協力につなげました。出典：ダーデン校「Making the Ask」（2018年5月7日）
イノベーション総研がこの事例から重視するのは、説明資料を磨くだけでなく、相手が参加できる条件を事業の設計に取り込む点です。メーカーの例でも、「この技術は優れています」と説明し続けるより、「どの作業で、どんな負担なら試せますか」と尋ねる方が、次に合意すべきことを明確にできます。
ただし、相手の条件を何でも受け入れるわけではありません。専用開発の負担が大きすぎる、他の顧客への展開が制限されるなど、自社の狙いと合わない条件もあります。相手が提供するものと、自社が引き受ける負担を並べ、受けられる範囲を確かめてから約束します。
大企業での実践は、「小さく試せる権限」を決めるところから
新規事業の最大の障壁として選ばれた項目（上位3項目）
イノベーション総研の独自調査では、大企業の新規事業に関わる888名が最大の障壁として挙げた項目の上位に、意思決定の遅さや判断基準の曖昧さが並びました。この結果は理論の導入効果を示すものではなく、実践する組織側の課題を考える手掛かりです。
イノベーション総研では、担当者に行動を促すだけでなく、動けない条件を取り除くことも必要だと考えます。上司が「小さく始めて」と言っても、顧客との面談や試作機の持ち出しを誰が承認するか決まっていなければ、現場は動き出せません。
担当者が決めてよいことと、承認が必要なことを分ける
最初に、顧客への連絡、試作、外注、設備・データの利用について、チーム内で決めてよい範囲を確認します。社内規程を変えたり、承認を省略したりするのではなく、既存の権限で実施できる行動を明らかにする作業です。
たとえば「既存顧客への面談調整は営業担当が行えるが、実機を持ち込むには設備管理者の承認が必要」と分かれば、面談まで止める必要はありません。実機の承認を待つ間に、対象作業の聞き取りや、持ち込みなしで確認できる内容を進められます。
必要な承認が曖昧なときは、何をする予定か、費用と期間、扱う情報、顧客への影響を短くまとめて相談します。抽象的な「新規事業への協力依頼」より、判断してほしい行動を限定した方が、関係部門も条件を答えやすくなります。
権限の外にある相談は、回答する人と日を決める
担当者だけでは解決できない相談には、引き受ける責任者を置きます。確認中のまま残すのではなく、誰が、何を確認し、いつまでに回答するかを合意してください。
答えが「できない」でも、理由が分かれば別案を考えられます。顧客データの持ち出しが認められないなら、顧客の環境内で確認する方法や、許可されたサンプルで試す方法を検討できます。代替案にも同じ制約がないかを、管理部門と確認します。
複数案件で承認や支援の認識が食い違う場合は、個別の担当者の努力だけで解かないことが大切です。イノベーション総研の新規事業リスク診断「Compass」では、経営層・管理職・現場の認識を照らし合わせ、プロジェクトの課題を整理します。活動が止まる理由の特定から始めたい場合の選択肢です。
いま、どこで止まっていますか
近い項目を開くと、確認したい問いと本文の説明へ進めます。点数を付ける診断ではありません。
NEXT STEP
次のステップ
手持ちの技術や顧客接点を、最初の試行へつなげたい方へ
イノベーション総研の立ち上げ支援では、顧客への確認から、次に試す内容と実行する体制を一緒に整理します。
エフェクチュエーションを実案件で始める4つの手順
次は、原則を自社の行動予定へ変えます。以下はイノベーション総研が提案する実務上の進め方であり、理論上の「5原則」とは別です。最初から全社制度にせず、一つの案件で、面談や小さな試行を実施できるところまで決めます。
1. 今回知りたいことを、一つの問いに絞る
「この事業は成功するか」では、何をすれば答えが出るのか分かりません。最初の行動で確かめられる問いに分けます。設備点検の例なら、「保全担当者は、過去の点検記録を探す作業に困っているか」が候補です。
ここでは製品への賛否より、現在の仕事の実態を確認します。直近の点検で記録を探した場面、使った資料、誰に聞いたかを聞けば、困りごとの有無を判断する材料になります。詳しい質問の作り方は、BtoB顧客インタビューの進め方で整理しています。
既に困りごとは確認できているなら、同じ質問を繰り返す必要はありません。「人手でまとめた一覧が、次の点検準備に使えるか」など、その先の未確認事項を選びます。
2. 実行する人・使う資源・負担の上限をそろえる
次に、選んだ問いに答える方法を、手元の資源から考えます。記録の探しにくさを確かめるだけなら、専用システムの開発ではなく、許可された記録を人手で整理して見せる方法でも試せるかもしれません。
方法を決めたら、担当者、協力する相手、使える時間と費用、情報の取扱条件を記録します。部門長が費用を認めても、担当者の兼務時間が確保されていなければ実行できません。予算と稼働を別々に確認します。
期間は一律に決めず、顧客の協力日と、今回の確認に必要な時間から置きます。社内会議の開催日だけを締切にすると、顧客に会えないまま資料の報告で終わりかねません。
3. 顧客に働きかけ、反応と参加条件を記録する
実行時は、こちらの説明と、相手から得た事実を分けて記録します。「一覧を便利と言っていた」という感想だけでなく、相手がどの作業に使ったか、使わなかった理由は何か、次も試す意思があるかを確かめます。
また、参加を断られた理由も残します。困っていないのか、忙しくて協力できないのか、情報を提供する権限がないのかで、次に変えることは違います。「反応が悪い」と一括りにせず、確認できた理由に沿って次の相手や試し方を選びます。
共同で進める場合は、相手が提供するものと、自社が提供するものを双方で確認します。一方の担当者が社内承認前に口頭で話した予定は、実施が確定した約束と区別します。
4. 結果を見て、続ける・変える・止めるを選ぶ
判断の場では、作業量より、今回の問いに何が分かったかから話します。予想どおりの結果だけでなく、想定と違った反応や、まだ確認できていない点も出してください。
設備点検サービスについて、次のように整理したとします。架空の記入例ですが、実案件でも「確認したこと」と「次に承認してほしいこと」を分ける形は使えます。
| 記録する項目 | 記入例 | 次の判断への使い方 |
|---|---|---|
| 今回の問い | 過去の点検記録をまとめた一覧が、点検準備に使えるか | 今回の確認対象を共有する |
| 確認した事実 | 保全担当者が一覧を使い、前回の点検箇所を確認した | 特定の作業で利用できる可能性を確認する |
| 想定と違った反応 | 担当者から、引き継ぎ時にも見たいと依頼があった | 引き継ぎの場面で何が必要かを追加で聞く |
| まだ分からないこと | 購入予算、継続利用の条件、一覧の更新工数 | 購入・提供の条件は未確認と区別する |
| 次に依頼する行動 | 予算責任者との面談と、次回更新の工数測定 | 本開発ではなく、限定した確認を承認してもらう |
| 実施の条件 | 担当者、面談日、工数・費用上限、結果を判断する日を合意する | 上限に達したら自動延長せず、結果を見て再判断する |
顧客に使ってもらえたことと、購入してもらえることは別です。この例では本開発に進む前に、予算責任者の条件と、継続提供に必要な工数を確かめます。作業が一つ終わったから次の投資へ進むのではなく、残っている疑問に合わせて行動を選び直します。
小さな実験を続けるだけで終わらせないための3つの判断
エフェクチュエーションは、低予算の試行をいつまでも続けるための考え方ではありません。得られた結果によって、計画を具体化する部分と、試し直す部分を分ける必要があります。
1. 購入・提供の条件が見えた部分は、計画へ移す
実際の購入条件、提供にかかる工数、運用を担う人が分かってきたら、その部分は計画に使えます。設備点検サービスなら、顧客ごとの個別作業がどの程度あるかを確かめ、販売できる件数と必要な人員を見積もります。
すべての不確実性が消えるまで待つ必要はありません。既存顧客向けの提供計画を立てながら、新しい業種への展開は小さく試す、といった併用ができます。一社で使われた結果を、そのまま全市場の売上予測へ広げないことがポイントです。
2. 想定が外れたら、何を変えれば確かめ直せるかを見る
期待した反応がないときは、対象顧客、困りごと、提供方法のどこが合っていなかったかを確認します。たとえば、点検一覧は使われなかったが、引き継ぎ用の記録には関心があったなら、用途を変えて確かめる候補になります。
変更は、学んだことにつながる範囲に絞ります。顧客も機能も価格も同時に変えると、何が影響したかを理解しにくくなります。まず重要な違いを一つ選び、次の試行でどんな事実を見たいかを決めます。
3. 上限に達しても判断材料が増えないなら、延長を見直す
決めた費用や時間の上限に達したときは、追加投入を自動的に認めません。重要な問いが未回答なら、実施方法が悪かったのか、必要な相手に会えなかったのか、そもそも確認する価値が薄れたのかを区別します。
再試行する場合も、前回と何を変えるか、追加の負担で何が分かる見込みかを説明します。それが示せないなら、現在の案を止める判断もあります。得た技術知見や顧客との接点は記録し、別の用途を検討するときに使える状態で残します。
投資を増やす局面の整理は、新規事業の投資判断基準も参考になります。損失上限は少額実験の判断を助けるもので、大きな投資の採算・提供責任の確認を省略する理由にはなりません。
デザイン思考・リーンスタートアップは、困りごとに合わせて組み合わせる
方法論を一つだけ選ぶ必要はありません。エフェクチュエーションで使える手段と協力者を考えながら、顧客の困りごとの理解にはデザイン思考、試した結果から仮説を更新する活動にはリーンスタートアップを組み合わせられます。
設備点検の例では、現場を観察して記録の探しにくさを理解し、一覧の試作品を使ってもらう場面で、新規事業におけるデザイン思考が役立ちます。小さく提供し、反応を測って内容を見直す流れは、リーンスタートアップにつながります。
ただし、この分け方は実務上の整理であり、それぞれの適用範囲を厳密に区切るものではありません。会議で用語を増やすより、「今回は誰の何を確かめ、誰と動くか」を共通の言葉にした方が、関係者は判断しやすくなります。
エフェクチュエーションの実践で迷いやすい質問
初めて取り組むときに迷いやすい、対象案件、協力者、評価の考え方を整理します。
まとめ｜最初に会う相手と、試してよい範囲を決める
エフェクチュエーションを使うなら、まず一つの案件について、使える知識・経験・接点を書き出してください。その中から最初に連絡する相手を選び、何を聞くか、どこまで試してよいかを具体化します。
社内の合意が必要なら、事業全体の承認だけを求めず、次の面談や試行に必要な判断を示します。行動から得た事実と協力者の条件をもとに、進む方向を更新していくことが実践の中心です。
立ち上げ全体の流れを整理したい場合は、新規事業の進め方も合わせて確認してください。今回の記事は、その流れの中で、前提が定まらない段階の行動を選ぶために使えます。
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自社の資源で、次に何を試すかを整理したい方へ
顧客への接点はあるが企画にできない、小さく試したいが社内調整で止まる。イノベーション総研では、使える資源と未確認の条件を整理し、最初の検証と、その結果を判断する進め方を一緒に設計します。
