タレントマネジメントとは？7事例でわかる配置・育成と事業機会

タレントマネジメントとは？人材管理・人的資本経営との違い

タレントマネジメントの対象は、人の情報を保管することだけではありません。その情報を使い、次に任せる仕事や必要な学びを決めるところまで含みます。

似た言葉との違いは、何を判断するための取り組みかで考えるとわかりやすくなります。

社員名簿に「何ができるか」と「何をしたいか」を加える

氏名、所属、役職だけでは、別の仕事を任せられるかは判断できません。たとえば、新店舗の責任者を探す場合です。

現在の店長だけを候補にすると、副店長として開店準備を経験した人を見落とすかもしれません。

そこで、開店準備の経験、担当した人数、資格、勤務地の希望などを確認します。さらに、以前できた仕事を今も担えるのか、本人に異動の意思があるのかも確かめます。

このように、所属を越えて候補を探し、本人と受入部門が話し合うための材料をそろえます。情報が多いほどよいのではなく、決めたい仕事に必要な情報がそろっていることが重要です。

人的資本経営は「なぜ投資するか」、人材配置は「誰に何を任せるか」

人的資本経営は、人への投資を企業の成長につなげる経営の考え方です。一方、タレントマネジメントは、そのための配置や育成を具体化する取り組みと捉えられます。

両者は競合する手法ではありません。

上の表は、各用語の役割を理解するための整理です。実際の製品では、社員情報の管理、評価、学習などをまとめて提供する場合もあります。

製品名より、自社が解きたい問題を基準に選びましょう。

経営とのつながりは人的資本経営の実践と事業機会で、学び直しについてはリスキリングの解説で詳しく整理しています。

なぜ今、社内の人材情報を使い直すのか

欠員をすべて外部採用で埋めるだけでなく、社内にある経験を生かす方法もあります。ただし、部門ごとの表計算や上司の記憶に頼っていると、候補を見つけにくくなります。

今回確認した事例には、主に三つの変化があります。

部門の中で知っている人から、社内全体の候補へ

人事担当者が、各部門に「適任者はいませんか」と聞いて回る方法には限界があります。忙しい部門ほど候補を出しにくく、他の部署で働く人の経験も見えません。

社員の情報を検索できれば、候補を探す範囲は広がります。ただし、検索で見つかった人を、そのまま異動させられるわけではありません。

現在の仕事を引き継げるか、本人の希望と合うかなど、調整する仕事は残ります。

一律の研修から、任せたい仕事に必要な学びへ

全員が同じ研修を受けても、現場の不足が埋まるとは限りません。資格が必要なのか、実務経験が足りないのか、指導役が必要なのかによって支援は変わります。

このため、技能を記録するだけでなく、仕事の条件や育成計画とつなぐことが重要になります。後述する川崎重工業の事例は、製造業で技能・資格と教育を結び付ける取り組みです。

人材情報の検索にAIを使っても、判断の責任は残る

職務経歴から技能の候補を出すなど、AIを使う製品もあります。Workdayの事例やタレントパレットの機能紹介で、こうした方向性を確認できます。

便利になるのは、情報を整理し、候補を探す作業です。「AIが候補に挙げた」と「その仕事を任せてよい」は別です。

本人の意向、直近の実務、受入体制は、関係者が確認する必要があります。

この変化は、新規参入の機会にもなります。大規模な人事システムを一から作る以外に、業界固有の技能を定義する、情報を更新する、配置後の育成を支える、といった仕事が考えられます。

タレントマネジメントの7事例：どの会社が、何に使っているか

製品の機能を比べる前に、利用企業が何に困り、どの仕事に使っているかを見ましょう。以下では、提供企業の公式導入事例や発表を基に、7件を整理します。

利用開始の事実と、今後期待される効果は分けて説明します。

この表は製品ランキングではありません。配置、社内公募、技能管理など、扱う仕事が異なります。

同じ「導入」でも、全機能を全社員が使っているとは限らない点に注意してください。

1．ワコール：通勤条件も含めて、店舗の配置を考える

ワコールのカオナビ導入事例では、店舗で働くスタッフの配置検討を紹介しています。以前は、通勤経路などを個別に調べ、紙の情報も使って検討していました。

導入後は、人材情報や面談記録などを集約し、場所の情報も使って候補を探しています。店の人員をそろえるには、接客の経験だけでなく、通える範囲も重要です。

人材の強みと働く条件を、一緒に確認する使い方です。

ここから学べるのは、「優秀な人」の点数だけでは配置が決まらないことです。同じ経験があっても、勤務地や勤務条件で選択肢は変わります。

配置を支援するサービスには、業務上の条件と本人の生活上の条件を、適切な範囲で扱う設計が必要になります。

出典：カオナビ・ワコール導入事例。事例で報告される作業時間の削減を、すべての配置業務や他社に当てはまる効果とは扱っていません。

2．三菱重工業：社員が手を挙げられる社内公募を支える

三菱重工業は、タレントパレットを人材情報の集約や社内公募の運用に使っています。以前の表計算やメールを使う進め方から、募集と応募の情報を同じ仕組みで扱う形へ変えています。

この事例のポイントは、人事が候補を探すだけではないことです。部門が必要な仕事を示し、社員が自ら応募する接点を設けています。

本人の希望を聞くアンケートと、実際に手を挙げられる機会は違います。

社内公募の制度自体は、システムが自動的に作るものではありません。募集する仕事、応募の条件、選考、異動時期などを会社側が決めます。

システムは、その運用を支える役割です。事例で今後の活用として語られるAIなどを、すべて実施済みとは扱わないことも重要です。

出典：プラスアルファ・コンサルティング・三菱重工業導入事例。

3．戸田建設：配置案の比較を、更新しやすい形へ

HRBrainは2026年3月、戸田建設へのタレントマネジメントサービス提供開始を発表しました。背景として、表計算を中心とする異動案の比較や、人員情報の更新に伴う負荷を挙げています。

選定理由として紹介されているのは、配置を検討する機能の使いやすさや、必要な機能を選べることです。各部門と人事が異なる版の資料を持っていれば、配置案を比べる前に、情報をそろえる作業が発生します。

その手間を減らす発想です。

ただし、提供開始の発表は、配置の質や事業成績が改善した証明ではありません。事業部門での活用やAIの利用など、今後の方針として記載された内容もあります。

新規事業として同様の支援を売る場合も、導入と効果を別々に示す必要があります。

出典：HRBrainによる戸田建設への提供開始発表。

4．山形銀行：どんな人材が必要かを、設計から考える

山形銀行の事例では、既存の人事システムに情報はあっても、必要な形で現状を把握しにくかったと説明されています。そこで、基本情報、技能、能力、今後のキャリアの希望などを集約する仕組みを導入しています。

注目したいのは、製品の機能だけでなく、設計や設定を支える体制を重視している点です。必要な人材の組み合わせを考えるには、何を登録し、どう分類するかを決めなければなりません。

事例には2025年4月の人事部門での利用開始が記載されています。一方、2026年4月の全行での本格稼働は目標として書かれています。

この資料だけで、全行展開や個別の育成施策の効果まで完了したとは判断できません。確認できるのは導入と、配置・育成へ広げる設計の方向です。

出典：COMPANY Talent Management・山形銀行導入事例、導入発表。

5．川崎重工業：製造現場の技能・資格と教育をつなぐ

川崎重工業の航空宇宙部門の事例では、Skillnoteを使い、技能、資格、教育に関する情報を管理しています。部門によって異なっていた表計算などの管理方法を整理する取り組みです。

製造現場では、受講した研修名だけでは足りない場合があります。どの作業に必要な資格なのか、技能を認める条件は何か、次の段階に進むには何を学ぶのかを結び付ける必要があります。

この事例は、全社の人材検索とは別に、業務に深く入り込む領域があることを示しています。製造業の経験を持つ企業なら、技能項目の設計や教育記録の整備を担う余地があります。

ただし、記録を整えたことだけで品質向上や事故削減を断定することはできません。

出典：Skillnote・川崎重工業導入事例。生産データとの連携など、資料中の将来構想は実現済みの効果に含めていません。

6．Schneider Electric：異動以外にも、経験を積む機会をつくる

Schneider Electricは、Gloatを使う社内人材市場の事例を公開しています。「社内人材市場」とは、社員と、社内の仕事や学びの機会を結び付ける仕組みです。

事例ではOpen Talent Marketという名称で紹介されています。

対象は正式な異動だけではありません。短期のプロジェクトへの参加や、経験者から助言を受ける機会も扱います。

今の所属を変えなくても、別の仕事に触れ、経験を増やす選択肢を設ける考え方です。

この仕組みを機能させるには、参加する時間や、送り出す上司との調整が必要です。候補を推薦する機能だけで、社員が自由に参加できる状態にはなりません。

技術と合わせて、参加を認める運用を整えることが重要だと読み取れます。

出典：Gloat・Schneider Electricの事例。同社の採用サイトではCareer Hubとして社内の成長機会を案内しています。事例当時の名称と現在の案内は区別しています。

7．Best Buy Canada：AIで技能情報の入力や発見を助ける

Best Buy CanadaのWorkday導入事例は、社員の技能を把握し、社内の成長機会につなげる取り組みです。Workdayの人材管理とSkills Cloudという技能情報を扱う仕組みを利用しています。

AIを使って技能の候補を示すことで、社員が自分の経験を登録しやすくし、社内にある能力を見つけやすくする方向です。本人が使う言葉と、会社が探したい技能名が異なると、検索では見つからないことがあります。

その間を補う使い方といえます。

一方、AIによる推定は、実務ができることの認定とは違います。配置に使うなら、本人による確認や、実務経験を確かめる手順が必要です。

事例に掲載された数値も、他社で同じ効果が出る保証や、AI単独の因果的な効果としては使いません。

出典：Workday・Best Buy Canadaの導入事例。

タレントマネジメントを実際の配置・育成につなぐ進め方

7事例に共通するのは、情報をまとめるだけでなく、使う仕事を決めていることです。ここでは、新店舗の責任者を探す架空の例で整理します。

特定企業の制度や実績を示すものではありません。

最初に「誰が欲しいか」ではなく「何を任せるか」を決める

「リーダーシップのある人を探す」だけでは、担当者によって候補が変わります。「新店舗の開店準備を進め、スタッフの配置と教育を担う」と仕事を具体化すれば、確かめる経験も絞れます。

たとえば、店舗運営の経験に加え、開店準備への参加経験、スタッフを教えた経験、勤務地の条件が候補になります。必須の資格と、着任後に学べる内容も分けます。

すべてを必須にすると、育成によって担える人まで除外してしまいます。

「できる」「経験した」「やりたい」を別に記録する

研修を受けたことと、一人で仕事を完了できることは同じではありません。また、実務ができる人が、その仕事を希望しているとは限りません。

情報を一つの総合点にまとめる前に、少なくとも次の三つは分けて確認します。

• 実務の経験：どの仕事を、いつ、どの範囲まで担当したか
• 技能の確認：本人の申告か、上司の確認か、資格などの証拠があるか
• 本人の希望：担当したい仕事、働く場所、今後の学びの意向は何か

未入力も「できない」とは扱いません。登録されていないだけかもしれないからです。

候補を絞る画面には、情報の更新日や確認の有無があると、追加で聞くべきことがわかります。

候補を探しても配置はまだ決まらない

新店舗責任者を探す仮例

任せる仕事を決める

開店準備を進め、スタッフの配置・教育を担う

↓　必要な情報を分けて探す

未入力 ≠ できない自己申告と確認済みも分ける

経験・技能

開店準備
担当した範囲
技能の根拠

本人の希望

担いたい仕事
通える勤務地
異動の意向

候補を見つけたら、話し合う

本人：役割と希望は合うか
現上司：引き継ぎは可能か
受入先：指導役を置けるか

条件が合う

↓
着任と育成を
一緒に決める

不足が残る

↓
補助役から
経験を積む

↓　担当した仕事を振り返る

できた仕事と必要な支援を記録次の配置・育成の情報へ戻す

検索 → 確認 → 実行 → 更新

候補を見つけた後の話し合いと、育成の担当を決める

候補が見つかったら、本人、現在の上司、受入部門が確認する事項を決めます。いつ動けるか、引き継ぎは可能か、不足する経験を誰が補うかという点です。

すぐに責任者を任せられなくても、経験者と一緒に開店準備を担う方法があります。配置と研修を別々に決めるのではなく、仕事を経験する順番まで考えます。

着任後は、予定した役割を担えているか、どの支援が足りなかったかを確認します。その結果を次の技能情報や育成計画へ戻します。

これで初めて、社員情報を登録する作業が、次の判断に使う仕事になります。

システムを選ぶ前に、運用と費用をどう比べるか

製品比較では、機能の多さに目が向きがちです。しかし、配置案を作りたい会社と、製造現場の資格を管理したい会社では、必要な仕組みが違います。

最初に、使う人、使う情報、決めたい仕事をそろえて比較しましょう。

自社の情報を使い、一つの仕事を最後まで試す

製品の説明を見るだけでなく、個人情報の扱いに配慮したサンプルで操作を確かめます。新店舗の例なら、候補検索、情報の確認、配置案の比較までが一つの仕事です。

重要なのは、画面の見やすさに加え、情報が足りないときの扱いです。更新日は見えるか、本人と上司で入力内容が違うときに確認できるか、閲覧範囲を部署や役割で分けられるかを確認します。

人事部だけでなく、実際に候補を探す管理職や、情報を入力する社員の負担も見ます。一部の担当者だけが使える仕組みでは、継続的な更新が難しくなります。

料金に含まれない作業まで見積もる

システムの利用料以外に、既存データの整理、項目の設計、連携、研修、問い合わせ対応が必要になる場合があります。契約時の作業だけでなく、人事異動や制度変更のたびに発生する仕事も確認します。

比較の単位は、「初期費用と月額」だけではありません。「誰が、どれだけの時間を使い、どこまで運用できるか」です。

外注する場合は、データの持ち出しや契約終了時の引き継ぎも、先に確認してください。

作業の効率化と、配置の結果を分けて追う

候補検索が速くなったことと、異動後の仕事がうまく進んだことは別です。両方を同じ数字にまとめると、何が改善したのかわからなくなります。

これは測定項目の設計例であり、達成基準ではありません。すべてを追う必要はなく、今回変えたい仕事に合わせて選びます。

システムの導入だけで売上や離職率が変わったと結論づけないことが大切です。

新規事業を担う人の育成は、知識の習得と実践を分けて考える必要もあります。新規事業の人材育成も合わせて確認してください。

タレントマネジメントで新規事業を始めるなら、どこを担うか

ここからは、確認した企業事例を踏まえたイノベーション総研の分析です。市場規模の予測ではなく、顧客が実際に頼める仕事として、三つの参入案を考えます。

大手製品と同じ機能を一式そろえることだけが、参入方法ではありません。

1．業界ごとの技能を定義し、使えるデータに整える

第一の案は、技能項目の設計と情報整理を支える事業です。製造業、建設業、多店舗サービスなど、仕事や資格に詳しい企業に向いています。

顧客は、人事部門だけでなく、現場の育成責任者や品質管理部門も考えられます。渡す成果物は、技能の一覧、評価の基準、既存情報との対応表、更新手順などです。

「情報を集めました」で終わらず、特定の配置や育成に使える状態まで整えます。

必要な資産は、業務を分解できる専門家と、現場の言葉を共通の項目へ直す力です。人事システムの提供企業と提携すれば、独自に基盤を作らずに済む可能性があります。

一方、顧客ごとの個別設計が多すぎると、人件費が膨らみます。共通化できる部分と、個別に引き受ける部分を契約で分ける必要があります。

2．社内公募や短期プロジェクトの運用を支える

第二の案は、人と社内の仕事を結び付ける運用支援です。社内公募の募集要件を整える、プロジェクトを集める、参加前の調整を支える、といった仕事が考えられます。

顧客は、人事企画部門や、新しい事業を進める部門です。必要なのは、推薦する仕組みだけではありません。

募集する仕事の内容、必要な時間、学べること、受入担当者を明確にする支援です。

提携先としては、既存の人材管理サービスや、人材育成の専門家が考えられます。ただし、送り出す部門が参加を認めず、受入先も時間を確保しないなら、候補をつないでも動きません。

社内で意思決定をする責任者が不在の場合は、システム導入を先に売らない判断も必要です。

3．登録後の更新・確認・連携を、継続して支える

第三の案は、データが古くならないようにする運用支援です。システムを導入済みでも、担当者の異動や制度変更により、技能項目や権限が古いまま残ることがあります。

顧客は、人事システムの管理部門です。提供する仕事は、更新状況の確認、重複や未入力の確認、権限の点検、他の人事情報との連携などです。

配置の最終判断を代行するのではなく、その判断に使う情報の状態を整えます。

継続契約にするなら、毎月何を確認し、どの問題まで対応するかを明確にします。必要な資産は、システム連携の技術と、安全に情報を扱う体制です。

人事情報を幅広く預かるほど、管理の負担も増えます。扱う項目を絞ることが、顧客の安心と採算の両方につながります。

システムの前後にも顧客が頼める仕事がある

参入案：支払部門と納品物

01　使う前：技能を定義

支払部門：育成・品質管理部門

渡すもの：技能基準・移行データ

提携先：業界専門家・製品会社

顧客が決める：技能認定・配置

02　使う時：機会をつなぐ

支払部門：人事企画・新規事業部門

渡すもの：募集要件・参加の調整

提携先：既存製品・育成の専門家

顧客が決める：参加時間・異動

03　使い続ける：情報を更新

支払部門：人事システム管理部門

渡すもの：更新点検・権限確認・連携

提携先：人事システムの専門家

顧客が決める：評価・雇用判断

仕組みを支える ≠ 人事を決める

三つの案を比べると、自社が持つ強みによって入り口が変わります。下表は事業化を検討する際の仮説であり、収益を保証するものではありません。

最初に確認すべきなのは、顧客が今どの仕事に困り、その仕事を誰が担当しているかです。既存製品の標準機能で解けるなら、新しいシステムを作るより、設定や運用の支援の方が適する場合があります。

事業案を整理する際は、新規事業の企画書の構成も参考になります。市場の大きさだけでなく、顧客、提供する価値、費用、実行体制を分けて考えましょう。

導入・参入を見送るべき条件は何か

人材情報は、働く人の評価や機会に関わります。便利さだけで導入を進めると、社員の納得を得られず、情報も集まらなくなります。

少なくとも、次の三つが解消できない場合は、扱う情報や提供範囲を見直す必要があります。

使う目的と、情報を見る人が決まっていない

「将来何かに使うかもしれない」と、広く情報を集める方法は避けましょう。配置、育成、社内公募など、使う目的に対して必要な項目を決めます。

面談記録や本人の希望まで、すべての管理職に見せる必要はありません。閲覧、修正、出力の権限を分け、外部の支援企業に渡す範囲も絞ります。

個人情報保護委員会のガイドラインが示す利用目的や安全管理の考え方を確認し、具体的な取扱いは自社の担当者や専門家と検討してください。

新規参入企業が、顧客企業の人材データを自社のAI学習へ当然に転用してよいわけではありません。契約と利用目的を確認せずに二次利用する事業設計は避けるべきです。

推薦の理由を説明できず、訂正の手段もない

本人が知らないところで「この仕事には向かない」と判断されれば、納得を得にくくなります。AIの推薦を使う場合も、何の情報を基に候補となったのか、誤りをどう直すのかを考えます。

たとえば、経験の入力が古い、別の部署では技能名が違う、本人の希望が変わった、といった問題があります。古い情報を最新の事実として扱わないために、確認日と更新担当を決めておきます。

システムが候補を出すことと、会社が人事上の判断をすることは分けます。説明や訂正に必要な運用を用意できないなら、まず用途を情報検索や面談準備に限る判断もあります。

受け入れる仕事も、運用する担当者もいない

技能を登録しても、挑戦できる仕事がなければ、社員には入力の負担だけが残ります。社内公募があっても、元の部門から離れられなければ、機会は実質的に使えません。

また、導入時に整理した情報も、更新の担当がいなければ古くなります。「人事が何とかする」で済ませず、社員、上司、人事、受入部門の担当を決めます。

これは参入する企業にも重要です。顧客側で仕事を決める人がいない問題は、機能の追加だけでは解けません。

先に運用を整える小さな支援を提案するか、準備が整うまで導入を見送ることが必要です。

タレントマネジメントのよくある質問

対象になる社員の範囲や、システム導入の必要性で迷うこともあるでしょう。最後に、人事評価やAIとの違いを含め、よくある疑問を整理します。

Q. タレントマネジメントは、一部の優秀な社員だけが対象ですか？

A. 対象を一部の幹部候補に限る必要はありません。全社員の経験や希望を配置・育成へ生かす運用もあります。誰を対象にするかは、後継者育成、店舗の配置、専門技能の管理など、解きたい問題に合わせて決めます。

Q. 中小企業でもシステムの導入が必要ですか？

A. 必須ではありません。必要な情報を更新でき、配置や育成に使えているなら、表計算などで始める方法もあります。情報の分散、更新漏れ、権限管理、検索や集計の負担が大きくなったときに、仕組みを見直します。

Q. 人事評価システムとの違いは何ですか？

A. 人事評価システムは、目標や実績の記録、評価の運用などを主に支えます。タレントマネジメントは、評価に加えて経験、技能、希望などを使い、配置・育成へつなげます。製品によって両方の機能を含むため、名称より使いたい仕事で比べます。

Q. AIが自動で最適な人員配置を決めてくれますか？

A. 候補を探したり、配置案を作ったりする支援はありますが、最適な配置が保証されるわけではありません。元の情報の正確さ、本人の希望、引き継ぎ、受入体制を確認し、会社側が判断する必要があります。

まとめ：情報を増やすより、次の仕事を決められる状態へ

タレントマネジメントは、人の情報を集めるだけの活動ではありません。何を任せたいかを決め、そのために必要な経験、技能、希望を確認し、配置と育成につなぐ取り組みです。

ワコールの配置検討、三菱重工業の社内公募、川崎重工業の技能管理など、必要な仕組みは仕事によって違います。製品を先に決めるのではなく、今どの判断に困っているかから考えると、導入範囲を絞れます。

新規事業としては、業界別の技能設計、社内の仕事との接点づくり、データ更新の支援が候補になります。自社の専門性が生きる仕事と、顧客に残る判断の責任を分けることが、参入を考える出発点です。