人的資本経営で何が変わる？7事例で読む実践と事業機会

人的資本経営とは？人事の活動を、事業の目的につなげる

人的資本経営は、「人事部が何を実施したか」だけでなく、「会社が目指す事業に、どのような人の力が必要か」から考えます。採用、育成、配置、評価、働く環境を、ばらばらの施策にしないことが出発点です。

経済産業省は、人材の価値を引き出し、中長期の企業価値につなげる経営として説明しています。経営陣が人材戦略を主導し、実践と説明を行う考え方です。経済産業省の人的資本経営の説明

「人を大切にする」と、事業の成長を切り離さない

従業員の健康や安全、働きやすさを守ることは土台です。その上で、どのような仕事を増やし、そのために何を学び、どこで経験を積めるかを具体化します。

ここでいう「資本」は、会社が人を所有するという意味ではありません。経験や技能は本人に蓄積されます。

会社の都合だけで配置を決めるのではなく、本人の希望や生活上の条件も聞く必要があります。事業に必要だからという理由だけで、学習や異動を一方的に求めても、継続的な協力は得にくいためです。

たとえば、新しい保守サービスを始めるメーカーを考えます。機械に詳しい社員がいても、遠隔で顧客へ説明した経験はないかもしれません。

この場合、足りないのは機械の知識ではなく、問い合わせ対応や説明の経験です。何を任せたいかが先に決まれば、研修、兼務、採用のどれが必要かを選べます。

人材管理・リスキリング・情報開示は、同じ意味ではない

関連する言葉が多いものの、それぞれが扱う範囲は異なります。以下の表は優劣ではなく、役割の違いを示したものです。

表の整理はイノベーション総研によるものです。一つのシステムを入れることや、講座を受けることが、人的資本経営の全体を代替するわけではありません。

学び直しの設計を詳しく知りたい場合は、リスキリングの企業事例と仕事につなげる条件も参考になります。本記事では、学習に限らず、採用、異動、職場の運営まで視野を広げます。

なぜ今、人的資本経営が求められるのか

事業が変わると、必要な仕事も変わります。従来の商品を売る力が、そのまま新しいサービスの運営に使えるとは限りません。

人を増やす前に、既存の経験を使える場所と、新たに必要な能力を分ける意味が大きくなっています。

事業の計画を、人材の計画まで具体化するため

「デジタル事業を伸ばす」という方針だけでは、誰を採用し、誰を育てるかは決まりません。顧客の課題を聞く人、サービスを設計する人、導入後の運用を支える人では、必要な経験が違います。

人材の計画は、人数だけでなく役割を決める作業です。新しい仕事に既存社員を移すなら、元の仕事を誰が担うかも考えます。

受入部門だけが増員を求め、送り出す部門の負担を放置すると、制度はあっても異動が進みません。

後ほど紹介する日立は、経営計画を踏まえた採用を発表しています。一方、ソニーは社員自身が応募できる仕組みを説明しています。

同じ人的資本経営でも、会社に必要な役割を明確にすることと、本人が選べる機会をつくることの両方が必要です。

開示の要請も、方針と実践のつながりを問う形に変わる

2026年3月に公表された「人的資本可視化指針」の改訂版は、経営戦略と人材戦略のつながりを重視しています。指標を増やすだけでなく、どのような人への投資が企業価値につながるかを説明するための資料です。金融庁による改訂版の案内

また、2026年2月公布の開示府令の改正では、人材戦略や給与等の決定方針などの開示が拡充されました。人的資本開示の見直しは、2026年3月31日以後に終了する事業年度の有価証券報告書等から適用されます。

すべての会社に同じ書類の提出を求める制度ではありません。金融庁の改正内容・適用時期

制度への対応と、経営としての取り組みは分けて考えましょう。開示義務の有無にかかわらず、「次の事業を誰が担うか」は経営上の問いです。

反対に、社内施策を進めただけで、必要な開示が済むわけでもありません。具体的な記載要件は自社の対象範囲に応じて確認します。

人的資本経営の7事例：採用・異動・育成・支援サービスを比べる

ここでは、自社で人材施策を実践する企業と、それを支えるサービス企業を分けて紹介します。トヨタ自動車とベネッセの取り組みは一つの導入事例として数えています。

企業の順位や、効果の大きさを比較する表ではありません。

出典は以下の各社公式ページです。発表した計画、制度の利用、サービスの提供、業績への効果は、それぞれ別の事実として読みます。

1．日立製作所：必要な仕事を示し、採用の入口を変える

日立製作所は2026年3月、経営計画「Inspire 2027」を踏まえた採用計画を公表しました。成長領域で必要になる専門性やリーダーシップを持つ人を確保する方針です。

具体策には、仕事を軸にした候補者との対話があります。希望する仕事がまだ決まっていない人を支援する担当者と、特定の仕事について話す担当者を分けています。

また、2028年度の新卒採用から、技術系・事務系に分けていた応募コースを統合する計画も示しました。日立の採用計画

ここで参考になるのは、採用人数だけでなく、候補者が仕事を理解する過程を設計している点です。新規事業でも、「デジタル人材募集」だけでは、応募者が自分の経験を使えるか判断できません。

担当する顧客、仕事、入社後に期待する役割まで伝える必要があります。

ただし、この発表は採用計画です。計画した人が全員入社し、事業成果を上げたと読み替えることはできません。

採用支援を事業にする場合も、応募数と、入社後に仕事を担える状態を分けて確認します。

2．ソニー：社員が手を挙げられる社内募集制度

ソニーは、社員が社内の求人へ自ら応募できる制度を紹介しています。公式の採用ページでは、所属部署に2年以上在籍する社員は、上司の許可なく応募できると説明しています。

会社からの異動指示を待つだけではない仕組みです。ソニーのキャリア形成支援制度

この制度の意味は、求人情報を見せることだけではありません。本人の意思で応募できる条件を、会社として明らかにしている点にあります。

募集があっても、応募すると現在の上司との関係が悪くなると感じれば、利用しにくくなるためです。

自社に取り入れるなら、応募の条件、選考中の情報の扱い、異動時の引き継ぎを決めます。社員が選ぶ機会と、送り出す部署の業務を続ける方法を合わせて設計することが大切です。

なお、この条件をソニーのすべてのキャリア制度へ広げて解釈しないようにします。制度ごとに対象や手順が異なります。

また、社内異動の実績だけで、離職防止や利益への効果が証明されたわけではありません。

3．富士通：通信分野の経験を、自動車の事業へ移す

富士通の採用サイトには、社内公募を使って事業分野を変えた社員の例があります。通信キャリア向けの仕事で約15年、プロジェクト管理を担った社員が、2024年4月から自動車業界のバッテリー工場を中心とする事業へ移った事例です。富士通の社員紹介

異動後の仕事として、営業やコンサルタントと連携し、顧客の新しい事業の形を考え、提案することが紹介されています。業界は変わっても、大きな仕事を関係者と進める経験を使う道があります。

この例は、「新しい事業には、すべて新しい人が必要」とは限らないことを考える材料になります。保有する資格だけでなく、誰と調整し、どの規模の仕事を進めたかを見ると、使える経験を探しやすくなります。

ただし、一人の社員紹介を全社の異動成功率に置き換えることはできません。自社では、経験を移せる部分と、移った先で学ぶべき業界知識を分けます。

異動の決定に加え、受入後に教える人や時間を確保することが必要です。

4．味の素：学ぶ技能を定め、実際の業務改善へつなぐ

味の素は、2024年度から役割に応じたデジタル関連の技能基準を定めたと説明しています。全従業員に必要な基礎と、専門的な仕事を担う人の技能を分け、育成や配置、採用に使う考え方です。味の素のデジタル変革の戦略

同社の説明には、営業部門で業務の流れと作業時間を調べ、生成AIを使う場面を選んだ取り組みもあります。部門の社員が使い方を学び、共通の指示文を作って改善する形です。

内勤業務の効率化により、外勤時間の拡大を確認したとしています。

イノベーション総研が注目するのは、研修を単独で置かず、変えたい業務と結び付けている点です。すべての社員に同じ専門研修を配るのではなく、必要な役割と実務から内容を決められます。

これは同社が公表した取り組みであり、外勤時間が増えた分だけ売上が伸びたという証明ではありません。自社で試す際も、短くなった作業、増やせた顧客対応、その後の成果を分けて追います。

5．トヨタ自動車×ベネッセ：個人の受講から、部署の学習へ

ベネッセが2025年1月に公開した導入事例によると、トヨタ自動車はオンライン学習サービス「Udemy Business」の利用方法を変えました。2023年度は希望する個人や部署に利用権を付与し、2024年度はデジタル化を目的に学ぶ部署へ付与する方針にしています。トヨタ自動車の導入事例

変更の背景には、社内の利用者アンケートや業務成果報告の分析があります。個人だけで学ぶ場合に比べ、組織で学ぶ場合に業務への活用が多く報告されたと説明されています。

これはサービス提供者による顧客インタビューです。無作為に対象を分けた実験ではなく、部署の意欲や管理職の協力など、別の条件も関わります。

「部署に利用権を配れば必ず成果が出る」とは言えません。

それでも、学ぶ単位を考える材料にはなります。共通の業務課題があるなら、社員が別々の講座を選ぶだけでなく、同じ課題を持ち寄って学ぶ方法があります。

教材を提供する企業にも、受講後の仕事への応用を支える余地が見えます。

6．カオナビ：経験や技能を、配置を考えるための情報にする

カオナビは、社員の情報を集め、評価、育成、配置などに使うシステムを提供しています。資格や技能を把握する機能に加え、配置・異動案を考える機能も紹介しています。

主な利用者は人事担当者や管理職です。カオナビのサービス・機能

たとえば、新しい拠点に品質管理の経験者が必要になったとき、所属部署だけでは候補者を探しにくいことがあります。過去の仕事や技能が整理されていれば、現在の職場以外で経験を持つ人にも目を向けられます。

これは機能の使い方を示す仮例で、同社の特定顧客の実績ではありません。

同社の料金体系は、従業員データベースに利用する機能や人数を組み合わせる形です。したがって、比較する際は画面の数だけでなく、誰が使い、どの判断を支えるかまでそろえる必要があります。

システムに情報が集まっても、技能の登録基準が部署ごとに違えば、同じ条件で比べられません。導入支援には、データの移行だけでなく、入力方法や更新責任を決める仕事も含まれます。

この周辺業務は、後発企業が提携して担う候補になります。

7．リンクアンドモチベーション：職場の状態を調べ、改善まで支える

リンクアンドモチベーションは、「モチベーションクラウド」で組織の状態を調べ、コンサルタントが改善を支援するサービスを提供しています。ここでいうエンゲージメントは、従業員と組織の関わりや、仕事への前向きな関与を捉える考え方です。リンクアンドモチベーションの支援内容

同社は、従業員への調査だけでなく、複数の立場からの評価や社内の情報共有も支援範囲として紹介しています。質問票を配って数値を出す仕事と、その後に職場を変える仕事を組み合わせています。

この違いは、サービスの事業性を考える際にも重要です。調査で「成長機会が少ない」とわかっても、次に何をするかを部門長が決められなければ、社員の体験は変わりません。

改善テーマの絞り込みや管理職との対話まで、誰が担うかを決める必要があります。

なお、サービスが提供されていることと、すべての導入先で業績が改善することは別です。数値の上昇だけを契約上の成果にせず、どの職場の何を変えるかを確認すると、依頼する仕事が具体的になります。

自社で始めるなら、まず「次に増やす仕事」を一つ決める

7事例の制度をすべて導入する必要はありません。採用の仕組み、学習サービス、データ基盤を選ぶ前に、事業で必要になる仕事を一つ具体化します。

その上で、足りない理由に合わせて手段を選びます。

事業の目標を、現場の役割へ言い換える

ここでは、設備メーカーが点検サービスを始める架空例を使います。「サービス売上を増やす」という目標だけでは、人事担当者は育成内容を決められません。

「顧客の設備データを読み、故障の兆候を説明できる担当者が必要」とすると、役割が見えてきます。

次に、現在の担当者ができることを確かめます。設備の知識がある人にデータの読み方を教えるのか、分析の専門家へ設備の知識を伝えるのか。

すぐに社内で育てられない部分を採用や提携で補うのか。役割が具体的になるほど、選択肢を比べられます。

事業の目標から必要な役割を決める

設備点検サービスの仮例

01　増やしたい仕事

設備の不調を早く見つけ、顧客へ対応を提案する

02　必要な役割

設備データを読み、顧客に説明できる担当者

03　今ある経験と不足

設備の知識はある。データ分析と説明は要練習

04　育成と配置をセットに

過去データで練習し、経験者と顧客対応を担う

05　仕事の変化を確認

回答時間と修正回数を確認。契約の継続は別に追う

人の希望・学ぶ時間・受入体制も役割の設計と合わせて確保する。

学ぶ時間と、任せる仕事を一緒に確保する

育成を選ぶ場合は、受講後に担当する仕事を決めます。設備点検の例なら、過去のデータを使う練習と、経験者が同席する顧客への説明を用意する方法があります。

いきなり一人で重要な判断を任せる必要はありません。

同時に、管理職が学習時間や実務の機会を確保できるかを確認します。通常業務を減らさずに新しい仕事だけを加えると、社員の負担が増えます。

人材育成の計画と、業務量の計画は切り離せません。

この論点は、働き方改革で業務と時間を見直す考え方ともつながります。学びを本人の努力だけに任せず、働く条件を変えることが必要です。

中小企業は、大きなシステムより先に役割を共有する

小さな組織なら、まず一つの事業に必要な役割を表にする方法があります。役割ごとに、今できる人、本人の希望、育成に必要な仕事、外部へ頼む範囲を書きます。

全社員の技能を一度に細かく分類する必要はありません。

ただし、小規模でも情報管理は必要です。評価や異動の希望を誰でも閲覧できる共有表へ置くと、本人が率直に記入しにくくなります。

誰が何を見るか、本人がどのように確認・修正するかを最初に決めます。

手作業で更新が続かない、部門が増えて同じ基準で把握できない、といった問題が明らかになった段階でシステムを比較します。製品選定の前に用途を決めることで、導入後に使わない機能を増やすことも避けやすくなります。

人的資本経営の指標は、活動・変化・事業成果を分けて読む

数字は、施策を続けるか見直すかを話し合う材料です。ただし、受講人数、異動人数、売上は同じ種類の指標ではありません。

一つの数字で、取り組み全体の効果を表そうとしないことが大切です。

研修を受けたことと、仕事を担えることは違う

先ほどの設備点検サービスなら、研修の受講人数は実施状況を示します。模擬説明で必要な内容を伝えられた人数は、技能の確認です。

実際に担当案件を持った人数は、配置・活用の状況です。

さらに、顧客からの問い合わせへの回答時間や、説明の修正回数を見れば、仕事の変化を確認できます。契約の継続や売上は、その先にある事業の成果です。

研修の受講が増えたことだけから、売上への貢献額は計算できません。

表はイノベーション総研による指標設計の仮例です。会社の目標に合う指標を選び、測れるものをすべて集める運用にはしません。

期間・対象・集計方法をそろえないと比較できない

同じ「研修受講者数」でも、一人が複数の研修を受けた延べ人数と、重複を除いた人数では意味が違います。前年度と比べる場合も、対象部署や雇用区分が変わっていないかを見ます。

従業員への調査では、回答者が変わることもあります。点数が上がった理由が職場の改善なのか、回答した人の構成の違いなのかは、点数だけでは決まりません。

平均値とともに、対象者、回答率、質問内容を確認します。

また、少人数の部署を細かく分けて公表すると、回答した人が推測される場合があります。分析を細かくするほどよいとは限りません。

目的に必要な粒度と、社員が安心して答えられる条件を両立させます。

人事データを「集める」だけで終わらせない

数字を説明するためには、元の記録までたどれることが重要です。誰が入力し、何を確認し、どの単位で集計したのかが曖昧だと、経営会議でも社外への説明でも意味が伝わりません。

数字を使う前に根拠と担当をつなぐ

技能・研修データの管理例

記録する｜社員・管理職

経験や受講を登録し、内容を本人と確認する

確認点：期間と実務の内容

そろえる｜人事・管理者

技能の定義と対象者を統一。重複や登録漏れを確かめる

確認点：人数か延べ人数か

使う｜事業責任者

配置や育成を決める。使った後の結果を戻す

確認点：誰の仕事が変わるか

説明する｜開示担当者

集計元と確認履歴を残し、公表する範囲を決める

確認点：数字で言える範囲

閲覧・修正の範囲を決め、必要な人だけに情報を共有。

ここに、外部支援の仕事もあります。単に数字を表示するのではなく、定義をそろえる、元の記録を確認する、更新の担当を決めるという仕事です。

公開用の文章づくりだけを受託しても、元データの意味が曖昧なままでは、説明の質は上がりません。

人的資本経営を支える新規事業は、どこから参入できるか

人的資本経営は、単一の製品市場ではありません。採用、研修、人事システム、組織改善、開示支援などが関わります。

市場全体を一つの金額で大きく見せるよりも、顧客が予算を使って解決したい仕事を特定します。

以下は、公表事例を踏まえたイノベーション総研の参入案です。各社が、この通りの契約や料金で提供しているという意味ではありません。

どの案も、人事部だけで完結するとは限りません。予算を持つ人、現場を変える人、データの管理者が誰かを、商談の早い段階で確かめます。

1．業種を絞り、事業の計画を人材の計画へ翻訳する

製造業、介護、物流など、特定業界の仕事を理解している企業には、その知識を使う余地があります。人材の不足を一般的な技能名で表すのではなく、現場の具体的な役割へ分ける支援です。

設備点検サービスの例なら、「AI人材が足りない」で終わらせません。異常の判定、顧客への説明、現場との調整のどこに不足があるかを調べます。

その上で、育成できる部分と、採用や外部との提携が必要な部分を分けます。

初期の収益は、業務調査と人材計画の設計を一つの案件として受ける形が考えられます。その後、事業の変化に応じた見直しを担う余地があります。

ただし、毎月見直す必要がない仕事を、継続課金のためだけに増やしてはいけません。

提携先としては、人事制度や労務を扱う専門家、既存の学習サービス、人事システムの提供企業が考えられます。自社が現場の役割を具体化し、専門領域は適切な相手へつなぐ形です。

2．人事データを、意思決定と説明に使える状態へ整える

複数拠点の人事データを集める企業では、定義や更新方法をそろえる仕事が必要になります。同じ資格を別の名称で登録する、退職者が集計に残る、研修人数の数え方が違う、といったずれを確認する支援です。

提供するのは画面だけではありません。指標の意味を定めた一覧、元のシステムとの対応表、確認した履歴、担当者向けの更新手順を残します。

担当者が交代しても、数字を説明できる状態にすることが価値になります。

収益は、初期の整理・接続費用と、変更に対応する運用費用に分ける案があります。ただし、個社ごとの帳票やシステムへの対応が増えると、作業時間も増えます。

標準で扱える範囲と、追加見積もりになる範囲を決める必要があります。

法令への適合や開示内容の判断まで、データ整理だけで保証しないことも重要です。人事、経営企画、法務、開示の専門家と責任を分けます。

関連する制度の全体像は、サステナビリティ基準委員会（SSBJ）の基準と企業の準備でも整理しています。

3．調査の後に、管理職と現場が動くところを支える

社員への調査を実施しても、改善に使う時間がない、部門ごとに事情が違う、管理職が話し合いを進められない、といった問題が残ることがあります。ここで求められるのは、もう一つ質問票を増やすこととは限りません。

たとえば「役割がわかりにくい」という回答が多ければ、評価制度全体を改める前に、担当業務と判断権限を確認する方法があります。現場への聞き取りを通じて、仕事の渡し方や上司との対話を見直します。

事業としては、対象部門を絞った改善支援と、その後の振り返りを組み合わせられます。既存の調査サービス企業と提携し、測定の仕組みを新しく作らずに実行支援へ集中する方法もあります。

ただし、現場との対話には人手がかかります。担当者一人が支援できる部門数、面談や分析の時間、管理職の参加率を把握しないと、受注が増えても利益が残りません。

企業ごとの相談に全て個別対応する前に、共通化できる手順と専門判断が必要な仕事を分けます。

参入前に確かめたい、データ・現場・採算の懸念

人に関するサービスでは、機能が動くことだけで導入は進みません。社員が情報を渡せるか、現場が取り組めるか、顧客と支援者の両方に無理がないかを確かめます。

ここでは、事業を始める前に見落としやすい条件を整理します。

データを集める目的が曖昧なまま、分析しない

評価、異動の希望、健康に関する情報などは、誰に何を見せるかを慎重に決める必要があります。便利だからという理由だけで、用途を広げないことが基本です。

顧客との契約では、扱う情報、利用目的、閲覧できる人、保存期間、契約終了時の扱いを確認します。外部の生成AIを利用する場合も、入力情報の保存や学習への利用条件を調べます。

具体的な法的判断が必要な範囲は、専門家を交えて整理します。

社員が誤りを指摘できない仕組みにも注意が必要です。経験の登録漏れを、その人に能力がない証拠として扱ってはいけません。

自動分析の結果を採用・評価・配置へ使う場合は、本人の説明や、担当者の確認を組み込む必要があります。

現場を変える人がいなければ、契約範囲を見直す

人事部が契約しても、現場の仕事や配置を決めるのは別の責任者かもしれません。事業責任者が協力できない状態で、売上や離職率の改善まで約束すると、支援者が動かせない条件を成果として背負います。

この場合は、調査や設計までに範囲を絞るか、現場責任者の参加を先に確保します。「サービスを導入すれば変わる」と説明するのではなく、顧客側で必要な仕事も契約前に示します。

同様に、人事制度の変更が必要なのに、その意思決定者が不在なら、システムを先に作らない判断もあります。入力画面を整える前に、何を評価し、誰が決めるかを合意する必要があるためです。

自社で担う範囲と、提携・見送りの条件を分ける

業界知識と顧客接点があれば、人材計画の具体化から参入する余地があります。データ整理に強いが人事の専門性がないなら、専門家との提携が前提です。

逆に、顧客の情報を適切に扱えない、現場の協力が得られない、成果を数字で装うことを求められる場合は見送ります。

既存企業との正面からの機能競争だけが選択肢ではありません。導入済みのシステムを使える状態へ整える、特定業界の業務を理解して改善を支える、といった範囲もあります。

外部パートナーを選ぶ際は、肩書や知名度よりも、今回不足している仕事を任せられるかを確認してください。新規事業コンサルの種類と依頼前の条件では、支援範囲の分け方を説明しています。

人的資本経営についてよくある質問

最初に検討する際に出やすい疑問をまとめます。制度の名称を覚えるよりも、自社の仕事や従業員にどう関わるかを確認してください。

Q. 人的資本経営を簡単にいうと何ですか？

A. 人の知識や経験、意欲が生きる環境をつくり、事業の成長につなげる経営です。研修や採用だけでなく、育った人に仕事を任せる仕組みや、本人が力を発揮できる働く条件まで考えます。

Q. 人的資本経営とリスキリングは何が違いますか？

A. リスキリングは、変化する仕事に必要な技能を身につける取り組みです。人的資本経営は、それに加えて採用、配置、評価、働く環境などを、事業の方向に合わせて考える広い概念です。

Q. 中小企業でも取り組む必要がありますか？

A. 開示義務の有無と、経営上の必要性は別です。中小企業でも、次の事業を誰が担うかを考える意味があります。大規模なシステムより先に、一つの事業に必要な役割、今ある経験、育成や提携で補うことを整理できます。

Q. 支援サービスの効果は何で確認すればよいですか？

A. 受講や入力などの活動、技能や配置の変化、業務の変化、事業成果を分けて確認します。対象者、期間、集計方法をそろえ、売上などの変化を一つの施策だけの効果と決め付けないことが大切です。

人への投資を、次の仕事と結び付ける

人的資本経営で問われるのは、制度や研修の数ではなく、人がどの仕事で力を発揮できるかです。7事例には、仕事を軸に採用する、本人が社内の仕事を選ぶ、経験を別の事業へ移す、現場で学びを使う、という異なる方法がありました。

支援事業として見る場合も、最初に決めたいのは製品の機能ではありません。誰が、どの仕事で困り、何が変われば費用を払うのかです。

そこが具体的になれば、人材計画、データ整備、職場改善のどこを自社で担うかを選べます。

最初の問いは、「次に増やしたい仕事を、誰が担える状態にしたいか」です。その答えと、今ある経験・顧客接点・技術を並べるところから、実行できる事業案を考えてみてください。