投稿日：2026.08.31 最終更新日：2026.10.08
新規事業の失敗はなぜ起きる？5つの原因と事例・予防策
新規事業の失敗は、アイデアの良し悪しだけでは説明できません。顧客の需要を確かめることに加え、検証結果を、続ける・変える・やめる判断に使う仕組みが必要です。
「KPIを決め、毎月確認すれば大丈夫」と考えていないでしょうか。KPIとは、進捗や成否を判断する目標・指標です。
イノベーション総研の888名調査では、定量的な指標を設定して定期的に確認・見直ししていた回答者のうち、約61.4%が「判断基準として機能していなかった」と答えました。
本記事では、この運用の問題と顧客検証の不足を、5つの原因に分けて点検します。成果との関係が見えた調査データと、Amazonやセブン＆アイなどの公表事例から、次の会議でそろえる証拠・基準・判断日まで具体化します。
この記事のポイント
- KPIの確認回数より、結果を受けて何を決めたかを点検する
- 経営と現場の認識のズレだけを、失敗の兆候と決めつけない
- 5つの原因と企業事例から、自社の未確認の前提を見つける
- 顧客の行動証拠、判断基準、次の判断日を一組で決める
目次
新規事業の失敗を防ぐには、KPIと撤退基準を判断に使う
新規事業を管理するために、指標や会議を増やすことは珍しくありません。ただし、数字を報告することと、その数字で投資や計画を見直すことは別です。
調査では、指標の確認が判断へつながらない実態と、判断の運用による到達状況の違いが見えました。
KPIを定期的に確認していても、判断に使えていない
KPIの運用で点検したいのは、ダッシュボードの有無ではなく、会議での使い方です。たとえば面談数を報告していても、顧客のどの反応を受けて企画を変えるかが決まっていなければ、活動報告のまま終わります。
定量的な指標を設定し、定期的に確認・見直しをしていたのは658名。そのうち404名が「経営層との認識にズレがあり、判断基準として機能していなかった」と回答しました。
出典：イノベーション総合研究所「新規事業の実態と意思決定に関する調査」（2026年4月、n=888、調査実施：株式会社マクロミル）
直近の会議を振り返り、数字を見て決まった変更を一つ挙げられるか確認してください。
KPIを判断に使えていた群は、自走段階の回答割合が高い
次に、KPIの運用ごとに、事業の到達状況を比べます。本記事の「自走段階」は、調査の回答区分「単年度黒字または投資回収の目処が立ち、自走する事業として社内で認知されている」を指します。
指標の有無に加えて、誰と合意し、どの判断に使ったかを確かめます。
判断の運用別にみた「自走段階」の回答割合
KPIが判断に機能していた群は、それ以外の群より自走段階の回答割合が高い結果でした。ただし、残る区分は、設定・見直しはしていたが経営層との認識がずれた、設定したが判断に使わなかった、定性的な目標のみだった、など状況が異なります。
これらを単純な「運用の強さ」の順位とは扱いません。
自社では「数字を確認した」「基準を文書にした」で管理を終えず、基準との差から、継続・修正・終了のどれを選んだかを記録します。例外的に継続する場合にも、基準を変えた根拠、追加費用の上限、再判断の日を残すことを提案します。
認識のズレをなくすことだけを、改善の目標にしない
ズレの有無だけでは、到達状況を見分けられません。
経営と現場に「大きなズレ」または「ある程度のズレ」を感じた回答は676名で、全体の約76.1%でした。しかし、自走段階の回答割合は、ズレを感じた群が約10.9%（74名／676名）、あまり・まったく感じなかった群が約11.3%（24名／212名）で、ほぼ同水準です。
さらに、ズレを感じた676名の中でも、KPIが判断に機能していた群は約16.4%（28名／171名）、それ以外の群は約9.1%（46名／505名）でした。認識のズレがあっても、判断に使える指標を合意できている群では、到達状況が異なります。
イノベーション総研は、この結果を「認識の違いを放置してよい」ではなく、「全員の見方が一致するまで判断を止めない」という実務上の示唆として捉えます。市場の見通しに意見の違いがあっても、次に確かめる事実、資金の上限、判断者と期限は合意できます。
そのため、認識合わせの会議を重ねるより、まずこの合意を残してください。
新規事業の失敗につながる5つの原因と見分け方
調査の数字だけで、個々の案件の失敗原因までは決められません。イノベーション総研では、改善できる問題として次の5つを点検します。
これは発生頻度のランキングではなく、顧客側の未確認事項と、社内で判断を妨げる条件を探すための整理です。
1. 好意的な反応を「ニーズがある証拠」にしてしまう
顧客の「面白いですね」を、購入する意思と受け取ってしまうことがあります。感想を集めただけで試作品の開発に進むと、使う人・払う人・承認する人の条件が分からないまま費用をかけることになります。
顧客対話と到達状況を比べると、対話が10回以下の群の自走段階の回答割合は約8.5%（52名／609名）、11回以上の群は約18.3%（43名／235名）でした。回答時点までの累積回数を比べたもので、11回が成功の境目という意味ではありません。
逆に、事業が進んだために対話が増えた可能性もあります。
この差を、面談回数を増やすだけの目標へ置き換えないでください。「面白い」という感想と、買う・使うという行動を分けて確かめます。
具体的には、誰が何に困り、いま何で代替し、どの負担があれば乗り換えないのかまで聞くことが、次の検証につながります。
たとえば業務支援サービスなら、利用担当者が便利だと感じても、部門長が予算を確保できない場合があります。そこで、見積依頼、稟議（社内で予算や導入の承認を得る手続き）の開始、有償試行への同意など、いまの事業段階に合う行動を確認します。
また、反応がよい相手だけでなく、採用を見送った相手の理由も記録してください。
2. 決裁者に、基準と実測値の差が届いていない
「試作が完了した」「顧客から好評だった」という報告だけでは、追加投資を決める材料が足りません。何を確かめ、事前の基準に対して何が足りず、次の投資で何が分かるのかをセットで伝える必要があります。
失敗を予感しても報告・進言できなかった回答は約7.8%（69名／888名）、報告したものの受け入れられなかった回答は約13.0%（115名／888名）でした。前者には懸念を出せる場、後者には懸念を受けて判断を返す仕組み、という別々の対策が必要です。
報告できなかった場合は、上司への通常報告以外に、懸念を記録して扱う場があるかを点検します。一方、報告しても受け入れられなかった場合は、否定的な証拠と代替案が比較されたか、継続の理由が残ったかを確認します。
いずれの場合も、材料不足だけに原因を決めつけず、判断を返す側の責任も明確にします。
3. 誰が何を決めるか、部門をまたぐ役割が曖昧になっている
顧客検証の担当者と、予算・販売・保守の責任者は同じとは限りません。現場で試験導入に合意できても、有償提供を承認する人が決まっていなければ、事業化の手前で止まります。
同調査で、新規事業を推進するうえで最大の障壁として「意思決定スピードの遅さ」を選んだ割合は22.1%（196名／888名）でした。
そのうえで、社内の承認条件と、顧客が購入する条件を分けて点検します。
顧客への約束を決める人、法務・情報管理を確認する人、予算を承認する人を具体的に置きます。また兼務なら、新規事業に使える時間と既存業務の優先順位まで合意してください。
そのうえで、「関係部門と連携する」だけでなく、次の判断までに誰が何を返すかを書きます。
4. 売上目標と、顧客数・単価・体制のつながりがない
市場規模が大きいことと、自社が売上を作れることは別です。たとえば顧客数・価格・購入頻度を分けずに売上目標を置くと、何を確かめれば計画の確度が上がるかが分かりません。
さらに、売上だけでなく、販売や提供に必要な人手も検算します。
架空の例として、年間契約額100万円のサービスで100社の契約が1年間続けば、年間売上は単純計算で1億円です。年度途中の契約開始や解約があれば、その年度の売上は変わるため、契約社数だけで計画を作らず、売上を見込む期間もそろえます。
また、1社の導入支援に10人日（1人で10日分の作業量）かかる想定なら、初期導入だけで1,000人日になります。つまり、見込み客を100社獲得できるかだけでなく、その導入を誰が担えるかも検証対象です。
数字を細かくする前に、「この価格で買うか」「導入工数はどこまで減らせるか」など、結果を大きく変える前提を一つ選びます。企画の整理には新規事業のフレームワークも活用できますが、枠を埋めた内容は、顧客や現場で確認して初めて根拠になります。
5. PoCを始める前に、合否基準と判断日を決めていない
PoC（実現可能性を確かめる実証）は、技術が動くかを調べるだけで終わると、事業化の判断に届きません。たとえば精度が基準を満たしても、顧客の導入負担や価格を確かめていなければ、有償提供へ進める根拠は不足しています。
始める前に「今回の問い」「合否基準」「結果を確認する日」「決める人」を一組で置きます。その際、技術・顧客・採算のすべてを一度に確かめようとせず、今回の結果で決められる範囲を区切ってください。
PoCから事業化へ進むための移行設計では、検証後に必要な体制や引き継ぎも扱っています。
以上の5つは連鎖します。需要の根拠が弱いまま開発すると、決裁者へ示す証拠がそろわず、さらに検証の延長が必要になります。
だからこそ、目の前の遅れだけに対応せず、最初に未確認のまま通過した前提を探すことが、立て直しの出発点です。
期限・投資上限・達成条件を具体化する際は、新規事業の撤退基準の設計と運用方法も参照してください。
判断の先送りを見つける4つの確認事項
兆候として点検するのは、認識の違いそのものではなく、それが判断の停止や根拠のない継続につながっていないかです。以下は調査と前章の原因整理を踏まえた確認事項であり、該当数で失敗確率を算出するものではありません。
1. 数字は報告されるが、次の行動が変わらない
面談数や試作数は増えているのに、対象顧客・価格・提供方法のどれも変わらない状態です。見分けるには、直近の会議で「この結果を受け、何を続け、何を変えると決めたか」を確認します。
反対に、未達であっても、次に確かめる問いが具体化していれば、単なる停滞とは区別できます。
指標を意思決定へつなげる設計は、新規事業のKPI設計と段階別の指標で詳しく解説しています。
2. 撤退基準を満たしても、根拠なく期限だけが延びる
追加検証には意味がある場合もあります。たとえば同じ条件の反復にも、再現性やばらつきを確かめる目的があれば意味があります。
問題は、新しく何を確認できるか説明できないまま、期限や費用だけを増やすことです。そこで、新しい事実、変更する条件、追加費用、再判断日がそろっているかを点検します。
3. 意見の違いがあるまま、共通の判断条件も決まらない
経営は早期売上を期待し、現場は需要を探索している、といった見方の違い自体は起こり得ます。問題は「何が分かれば次へ進めるか」まで未合意なことです。
そこで、いまの事業段階、今回確かめる問い、必要な証拠、投資上限を共有し、予測の一致と実行条件の合意を分けます。
4. 活動は続くが、次の判断日と責任者が決まっていない
会議を開く日と、結論を出す日は同じとは限りません。そのため、次の会議の議題を「進捗共有」だけにせず、「どの事実を見て、誰が何を決めるか」まで書きます。
もし証拠が足りないなら、集める担当者と期限を決め、その結果を扱う日も押さえてください。
意見が違っていても、次に確かめる事実と判断期限は合意できます。まず一つの案件で、直近の会議が活動報告で終わっていないかを見直してください。
確認する範囲を広げたい場合は、新規事業チェックリストの5領域20問で、自社の案件に残る未確認事項を整理できます。
NEXT STEP
次のステップ
判断が止まる原因と、次に確かめることを整理する
新規事業診断Compassでは、関係者へのヒアリングなどを通じて課題と優先順位を整理します。認識の違いだけでなく、判断に必要な証拠・基準・役割を点検したい方へ。
つまずき・撤退事例5つから、顧客・提供条件・出口を点検する
損失の計上や撤退の発表だけでは、社内で起きたことのすべては分かりません。以下は各社の公表資料で確認できる事実と、そこからイノベーション総研が提案する点検事項を分けたものです。
企業の優劣ではなく、自社で確かめる条件を見つけるために読み進めてください。
1. Amazon「Fire Phone」：技術と乗り換える理由を分ける
Amazonのスマートフォン「Fire Phone」では、2014年第3四半期に在庫評価とサプライヤーへの支払確約に関連して、約1億7,000万ドルの費用が計上されました。年次報告書で公表された金額です。
イノベーション総研がここから提案するのは、機能を作れるかと、顧客が既存製品から乗り換えるかを分けて検証することです。自社の企画では、新機能への評価だけでなく、買い替える理由と、移行の手間を上回る価値を行動で確かめます。
出典：Amazon 2014年年次報告書（Form 10-K）
2. セブン＆アイ「7pay」：提供前の安全性を確かめる
セブン＆アイ・ホールディングス傘下のセブン・ペイが運営した「7pay」は、2019年7月の開始直後に不正アクセスの被害が発生し、8月に廃止を発表しました。公表資料では、認証の仕組みの検討や、サービス全体の検証、リスク管理の体制が課題として挙げられています。
この経緯は、公開前に何を確かめるべきかを考える材料です。つまり、新規事業の検証範囲は「売れるか」だけでなく、「安全に提供し続けられるか」まで含みます。
そのため、投入時期の決定と同時に、公開可否を判断する検証項目を明確にすることが重要です。
出典：セブン＆アイ・ホールディングス「『7pay（セブンペイ）』サービス廃止のお知らせとこれまでの経緯、今後の対応に関する説明について」（2019年8月1日）
3. Quibi：有料で使い続ける理由を確かめる
米国の短尺動画配信サービス「Quibi」は、2020年10月に事業終了を公表しました。創業者らの公開書簡では、独立した配信サービスとして成立させるアイデアの強さと、開始時期のいずれか、あるいは両方に問題があった可能性を示しています。
この事例から点検したいのは、事業の前提となる生活様式が変わったとき、需要を確かめ直せるかという点です。そのためには、「使ってみたい」という反応から、毎月対価を払う行動まで確かめる必要があります。
また、資金や人材の豊富さは、支払意思の検証を省略してよい理由になりません。
出典：Quibi創業者による公開書簡（2020年10月21日）
4. ファーストリテイリングの食品事業：本業の強みが通じる条件を見る
ファーストリテイリングの子会社エフアール・フーズによる食品事業では、黒字化の見通しが立たないとして、2004年3月に事業終了が決められました。同社の半期報告書は、4月末の営業停止と子会社解散の方針を示しています。
イノベーション総研が提案する点検事項は、本業の強みを新領域で使える条件です。たとえば生鮮品では、品質を保てる期間、調達量の変動、配送費などを確かめます。
既存の顧客基盤やブランドがあることと、その条件で利益を出せることを分けて検証してください。
5. Google「Stadia」：終了後の対応と残す資産まで決める
Googleのクラウドゲームサービス「Stadia」は、2022年9月に終了を発表し、2023年1月18日までの提供となりました。終了の理由について、公式発表では期待したほどの利用者の支持を得られなかったと説明しています。
あわせて、指定ストアで購入した対象ハードウェアやゲーム等の返金と、技術を他の事業に生かす可能性も示されました。
この事例からは、撤退の実行方法を学べます。たとえば自社で終了する場合も、契約上の対応、利用者への案内、データの扱い、残す技術や知識を整理します。
そのうえで、終了を決める基準と、終了後の責任を果たす手順は、別々に用意しておくことが重要です。
出典：Google「A message about Stadia and our long term streaming strategy」（2022年9月29日）
事例を、自社で確かめる問いに置き換える
5つの事例を、そのまま自社の失敗原因へ当てはめることはできません。持ち帰りたいのは、次の点を確かめる問いです。
公表された事実と自社への示唆を分けて、未確認の前提を探します。
- 顧客の価値と照らしたか
- 公開前に何を確かめたか
- 払う意思を確認したか
- 本業の勝ち筋が届く範囲だったか
- 出口を設計していたか
事業を終えた場合も、人材・技術・顧客理解のうち何を残せるかを確認します。継続か撤退かだけでなく、終了後にどの資産を再利用するかまで整理してください。
「新規事業の失敗率は9割」と言い切れない理由
「自走段階に未到達」と「失敗が確定」は同じではありません。
イノベーション総研の調査で自走段階を選んだ回答は98名／888名（11.04%）ですが、ほかの回答には検証中や有料提供を始めた案件も含まれます。成功条件・対象・観測時点が異なる数字を、一律の失敗率に置き換えないでください。
PwC・アビームの調査との定義の違い、段階別の内訳、自社で集計するときの方法は、新規事業の成功率と調査データの読み方で整理しています。
新規事業の失敗を予防する3つの準備
予防では、5つの構造を一度に管理するより、次の判断を妨げている原因から手を打ちます。具体的には、最初にそろえるのは、ニーズの行動証拠（顧客が実際に動いた事実）、決裁者に届く材料、撤退条件と判断の場です。
以下の3段階で、検証と意思決定をつなぎます。
1. 次の判断に必要な顧客の行動を決める
まず、いま持っている材料が意見なのか行動なのかを仕分けます。アンケートの好意的な回答も、説明会での「面白いですね」も、意見です。
そこで、次の判断をいちばん妨げている仮説を1つ選びます。そして、どの行動を証拠とするかを決めます。
たとえば見積依頼を出す、社内稟議に上げる、既存の代替手段を止める、といった負担を伴う行動です。
1回の検証で顧客課題、提供価値、技術、価格、売り方をすべて確かめようとすると、結果の意味が読めなくなります。問いと証拠と合否基準を一組にする手順は仮説検証の進め方で扱っています。
2. 決裁者へ渡す判断材料の型を合意する
次に、判断材料の型を先に合意します。企画の魅力を語る資料と、判断に必要な材料をそろえた資料は別物だからです。
最低限そろえるのは次の4点です。
- 何を検証し、何が否定されたか
- 事前に合意した基準と、実測値の差
- 追加投資の上限と、その根拠
- 推奨する判断と、その代替案
架空の報告例なら、「10社中3社が見積を依頼した。事前基準は5社だった。採用しなかった理由を確認し、対象顧客を絞って再検証したい」と書きます。さらに、ここに追加費用、期限、次の基準を添えれば、決裁者は継続案と終了案を比較しやすくなります。
3. 撤退条件と、判断者・判断日を先に決める
撤退の条件が文書にあっても、誰がいつ判断するかが決まっていなければ使われません。先に押さえるのは、検証結果を確認する日、参加者、決める選択肢、追加投資の上限です。
判断の場で必要なのは、活動量ではなく、問い、得た事実、基準との差、推奨する判断です。追加検証を選ぶ場合は、未確認の条件を変えて試すのか、同条件で再現性を確かめるのかを示し、判断に必要な証拠と終了条件を置きます。
5つの原因を点検するチェックリスト
次の5項目で、未確認の条件を探してください。それぞれが5つの原因に対応しています。
ただし、点数で案件の良し悪しを判定するためのものではありません。
- 顧客が採用しない理由も、行動や発言の記録で確認できていますか
- 報告資料に、事前基準と実測値の差が書かれていますか
- 誰が何を決めるか、役割と権限が明文化されていますか
- 売上目標を、顧客数・単価・必要な体制から説明できますか
- 次の判断日と、その日に選べる選択肢が決まっていますか
未確認の項目があれば、判断への影響が最も大きい一つから確かめます。確認する担当者、方法、期限を決め、次の会議で結果を共有してください。
自社だけで原因を整理しにくい場合は、関係者の認識を比べる新規事業診断Compassも選択肢です。顧客理解の不足なのか、組織の判断の問題なのかを整理したうえで、必要な対策を検討します。
終了・修正した案件の学びを、次の企画に残す
計画どおりに進まなかったとき、担当者の評価だけに目を向けると、次の案件に学びが残りません。事業の結果と、その時点の証拠に基づく判断の妥当性は分けて振り返ります。
同じつまずきを繰り返さないための記録の残し方を整理します。
振り返りでは、事実・解釈・判断を分けて記録する
振り返りでは、次の3つを分けます。
- 事実：顧客の行動や検証結果
- 解釈：なぜそうなったかという仮説
- 判断：続ける、変える、終わりにする
たとえば「ニーズがなかった」「社内の協力が足りなかった」。こうした結論だけでは、次に何を変えればよいか分かりません。
「顧客が契約しなかった」という事実には、複数の解釈があります。たとえば、課題が弱いのか、価格が合わないのか、決める人まで届いていないのか。
そこで、追加で確認できるものと、現時点で判断するものを分けます。
外れた前提と見落とした兆候を、検索できる形で残す
記録に入れるのは、最初の仮説、確かめ方、事前に決めた基準、分かった事実、判断、そして次に避ける条件です。
ただし、成功談のようにきれいに整えないでください。むしろ、どの前提が外れ、どの兆候を見落とし、どの判断が遅れたかを残します。
イノベーション総研は、失敗から逆算して事業の前提を点検することを重視しています。案件名だけで保存せず、顧客課題・技術・検証した条件などを付けて記録すれば、別の担当者が似た案件を始めるときにも参照できます。
立て直す場合も、計画全体ではなく次の検証から始める
止まっている取り組みを、すぐに「撤退か継続か」の二択に置く必要はありません。
まず5つの構造のどこで止まっているかを見ます。そして残す資産、否定された仮説、追加で確かめる問いをまとめます。
ただし立て直すときも、一度に計画全体を作り直さないでください。次の判断に必要な検証を絞ります。
ただし、資金繰りや安全性の問題で提供を続けられない場合は、検証より先に活動範囲や計画全体を見直す必要があります。
イノベーション総研の支援事例｜顧客課題と判断条件を見直し、停滞を立て直した例
顧客がつかない案件と、検証を重ねても投資を決められない案件では、見直す場所が違います。顧客課題と、経営側の判断条件をそれぞれ整えて前進した支援事例を紹介します。
課題の優先度からMVPを再設計し、パイロット3社へ
中堅IT・SaaS企業では、500万円でMVPを開発しても顧客を獲得できませんでした。イノベーション総研は10社へのヒアリングで課題の優先度を見直し、既存機能を活かして再設計。
4か月でパイロット顧客3社を獲得しました。
この支援事例の詳細を見る：課題の優先度からMVPを再設計し、パイロット3社へ
判断する問いを合意し、4回目のPoCで事業化フェーズへの移行を決定
大手製造業では、3回のPoCを実施しても事業化を決められませんでした。イノベーション総研は過去の検証を整理し、判断に必要な3つの問いと条件を経営層と合意。
約4か月の支援を経て4回目のPoCでGo判断を得ました。
この支援事例の詳細を見る：判断する問いを合意し、4回目のPoCで事業化フェーズへの移行を決定
機能の追加や検証回数を増やす前に、顧客が優先する課題と、経営が次を決める条件を点検します。本事例の成果はパイロット獲得とGo判断であり、失敗を防ぐ確率を示すものではありません。
自社でも同じ課題がある場合：現在の関連サービス「TeamPro Pilots」で支援範囲を確認できます。
停滞案件の検証と実行支援を見る ／ 案件が止まる原因と次の打ち手を相談する
新規事業の失敗に関するよくある質問
失敗の扱い方について、よくある7つの疑問に答えます。自社で判断するときの確認事項としてご活用ください。
まとめ：証拠・基準・判断日をそろえて、失敗を予防する
失敗を防ぐために、活動の量ではなく、証拠を受けて判断が変わるかを点検します。調査では、KPIの定期確認だけでは判断につながらない実態があり、KPIを判断に使えていたかどうかで自走段階の回答割合に違いが見られました。
認識のズレをなくすことだけに時間を使わず、顧客の行動証拠、事前の判断基準、予算上限、判断者と期限をそろえます。5つの原因から未確認の前提を一つ選び、継続・修正・終了のどれを決めるための検証なのかを明確にしてください。
検証や事業化の実行まで支援が必要な場合は、新規事業の立ち上げ・事業化支援も選択肢です。まず次の会議で、「どの証拠が得られたら、いまの計画を変えるか」を一つ決めることから始めてください。
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原因の点検から、次の顧客検証へ進める
新規事業開発支援Launchでは、企画・顧客検証・事業化までの実行を支援します。未確認の前提と次の判断を整理したい方は、ご相談ください。
